說起做零售可以講是既“簡單”又“複雜”。

對一般人看來，做零售很“簡單”：“提籃小賣”、夜市擺個攤就是做零售；或者講租個店鋪，擺上商品就可以做零售。

這樣的“零售”也叫零售，但是隻能是一般意義上的“零售”，或者叫“初級”的零售。

真正想做好零售，特別是做好規模化、連鎖化的零售，做好高度競爭環境下的零售，是非常複雜的，是需要掌握相關零售的核心理念、核心技術，做出更專業化的零售。

零售的發展是隨著市場的變化，特別是競爭的變化，逐步由簡單的“零售”走向更專業化的零售。

初級的商品經濟時期、商品短缺時期，做零售相對比較簡單。但是隨著市場競爭的發展，特別是零售市場競爭的發展，以及商品極大豐富帶來的市場環境變化，要做好零售，必須要做出更專業化的零售，才能叫做零售。

縱觀這幾年的零售行業，在大賣場、超市、百貨店等一些傳統零售業態面臨較大市場下行壓力的情況下，但是，不論是線上下還是線上圍繞各種新的零售形式、零售模式的創新高度活躍。線下各種的專業店業態、新型店快速發展，線上各種的到家零售形式快速創新，與此同時各種的社群零售形式也在加速創新實踐。

並且在這種高度活躍的市場環境下，各個零售以外的行業主體也紛紛加入到零售行業的創新發展中。一些生產企業開始嘗試自建線下、線上零售渠道體系，線上企業也在走入線下做零售創新，各種新的零售主體也在積極嘗試零售創新。

現在的零售行業真有點像“圍城”一樣，傳統零售企業、零售行業人士感覺做零售的壓力越來越大，越來越難做。但是“城外”的人，在“拼命”進入這個行業領域。

但總體觀察，很多新進入零售領域的“實踐者”，對做好零售的認識，還停留在做“簡單”零售的階段。

譬如，有的新實踐者對做零售的認識，認為有了店鋪、把店面設計的“高大上”、“漂漂亮亮”、“好玩時尚”就是做零售了。就像現在的一些茶飲店、時尚店、IP店，店鋪設計的非常“高大上”，但是很多店鋪沒有達到預期的業績產出，做的非常累，導致後續關店。

有的實踐者認為：只要有了商品就可以做零售，就可以開店。就像前幾天看到的一家某“酒神網”開的酒專業店，店裡面只是組合了幾個類似是定製酒的品牌，不多的SKU，既無商品特色、有無本地化的產品特徵。可想而知這樣的店未來的結局。

有的實踐者認為：只要是翻個牌就是做連鎖零售了。譬如像前幾年的B2B企業，把翻牌當成了做連鎖零售的模式，最終導致燒錢失敗的結果。

有的創新實踐者認為：只要是掌握了一些新的賣貨手段就是做零售了。類似於前置倉、拼團模式等。現在來看，不論是前置倉模式的零售，還是拼團模式的零售，本質上做的首先是零售。前置倉、拼團只是採取了一些新的賣貨方式、賣貨手段。這些新的賣貨方式、手段要想發揮好更大的創新價值，基礎是要首先把零售做好。如果核心的零售沒有做好，只是期望透過這樣的一些新的手段、方式就能把“自己的零售模式”做好那是不太可能的。所以，我們看到像叮叮買菜，幾年過去了，依然客單價不高、顧客的復購率不高，導致平臺執行的非常艱難。像拼團模式，缺乏核心的零售技術支撐，只是靠低價補貼維持執行，使用者粘性低，復購率低的問題非常突出。

縱觀這幾年的零售創新，特別是圍繞一些新企業主體、新模式、一些新實踐者進行的零售創新成功的案例不少，但失敗的案例更多。究其失敗的主要原因：主要還是缺乏對零售的深度認識，缺乏對零售更專業化研究，簡單思維做零售，最終很難避免失敗。

零售行業是一個非常專業的市場營銷領域。零售是一門面向“眾多”顧客（人）的生意。由於人的諸多“不確定性”，做好零售需要諸多的專業化要求。不僅僅是有了店鋪、有了幾個商品、有了招牌、有了新的手段就能做零售，就能做好零售。

特別是在當前非常複雜的中國零售市場環境下，消費市場的高度繁榮催生了中國零售市場的高度活躍。這幾年，線下零售發展高度活躍，線上零售高度活躍，新的零售形式、零售模式創新高度活躍。市場的繁榮、零售的活躍代表著零售市場進入到一個新的競爭活躍期。

所以在當前的中國零售市場做好零售更需要掌握好專業的零售技術，融合各種新的零售創新模式、創新手段、創新工具、創新方法，才能做好當前的零售。

從零售的專業角度講，怎樣才算是把零售做好了？

一是不能簡單看所謂的門店數量規模和簡單的會員數量規模、使用者數量規模，而要看做的店的質量和使用者（會員）價值的高低；二是不能簡單看店外觀的“漂亮”，而要看各項主要經營指標的“漂亮”與否；三是不能簡單講“新”與“舊”，關鍵看最終的經營結果。

以目前在上海的4家倉儲會員商店的年銷售業績為例，Costco24億、山姆會員店浦東店20億、山姆會員店嘉定店13億，盒馬X會員店6億。從專業角度講，在一定程度上，這個不同銷售業績的背後代表著不同企業、不同門店之間經營技術的差異。

從資料上看，Costco的會員單次消費客單為136美元，沃爾瑪旗下山姆會員店（Sam‘s Club）為81美元。這些關鍵零售經營指標的背後反映了不同企業之間的經營能力差異。

從零售專業的角度，簡單講，判斷零售店做的好與不好，主要要看門店的產出，同時要關注代表企業經營能力、經營水平的核心零售經營指標的表現，特別是像會員貢獻、單次購買客單、復購率等指標的表現，而主要不在簡單的門店數量上。簡單講，有質量的門店越多越好，質量很差的門店越多的話將是企業的災難。

企業這些指標做好靠的是什麼？

主要就是靠兩大經營結構是否做的合理：一是商品結構，二是顧客結構。當然，在傳統零售經營技術中，主要講的是商品結構，但是在當前的連結環境下，新的零售技術要特別關注企業所可以經營出來的顧客結構。

做好商品結構是做好零售最主要的核心技術。講零售的核心經營技術主要講的就是做商品的能力、組合商品的技術能力。

簡單講，做好零售的商品管理，好必是排兵佈陣。是把不同的商品、不同的品類、不同的品牌有機合理的組合在一起，扮演不同的角色，發揮不同的作用，最終實現一個最合理的經營目標。而不是簡單把商品拉起來就可以的。

衡量一家零售店商品結構是否做好的一個基本指標是20：80法則。

零售經營、任何的經營都必須要遵循20：80法則，這是一個非常重要的做好經營、營銷的法則。也就是20%的商品為門店貢獻了80%的業績。如果商品結構不是這樣的一個表現，就代表著企業的商品結構不合理，商品組合有問題。

同樣，在當前的市場環境下，更必須要關注的是企業的會員結構、顧客結構也要符合20：80法則。

只有企業的商品結構、顧客結構符合這一法則，說明企業的經營技術、經營能力達到了相應的零售專業要求。

如何做好這兩大結構？

要靠一系列的零售經營策略，包括品類策略、品牌策略、價格策略、門店佈局規劃策略、門店生動化陳列策略、導購員助銷策略，以及顧客（會員）營銷策略等不同的多項營銷策略的有機組合來實現。

總的講，做好零售需要在基本的零售技術指導下的一系列零售策略的組合。這形成了一套完整的零售經營技術體系。

未來，涉及零售行業、涉足零售領域可能將是一些企業、創新實踐者面對的現實問題。

但是，進入零售行業之前要首先學會做零售。特別是要學會做好當前中國市場環境下的零售。要避免簡單思維做零售，更要避免“照貓畫虎”做零售，更要避免做一些“盲人摸象”式的零售創新。要從根本上掌握零售的本質，才能真正做好零售。少走彎路，少“繳學費”。

（完）