企業實現持續發展的一個重要的原因，就是這些企業保留了公司創業之初的理念，即創始人精神。

（本文摘自鄭義林首部散文集《相遇在美好的時代》Part3 · 遇見社群）

在大眾創業、萬眾創新的鼓勵下，中國的初創企業以極快的速度增加。2014 年初創企業的數量幾乎是2010年的兩倍。在目前中國百強企業中，85% 的企業都還不滿“十歲”。另一方面，企業的命運也變幻莫測，許多企業在初創時發展強勁， 而短短几年後則瀕臨倒閉，迅速消亡，那麼那些成功存活的企業到底做對了什麼呢 ？

貝恩公司全球資深合夥人克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫，透過長達十年，涵蓋40多個國家的企業調查，得出了重要結論：

企業實現持續發展的一個重要原因，就是這些企業保留了公司創業之初的理念，即創始人精神

。

一

企業的創始人精神能夠帶領公司走出困境，獲得更大的成功。

那麼，什麼是創始人精神？我們先來看一個關於永輝超市的例子。每天下班後路過家門口，經過永輝超市，順道進去買些新鮮的水果蔬菜，對於每個上班族來說是最日常的事情了。而正是這家看似普通的超市，在全國擁有300家連鎖店，年營業額超過百億元人民幣，在國內甚至能與零售巨頭沃爾瑪公開叫板。那麼，它是怎麼做到的呢 ？

這得從永輝超市的創始人張軒松和張軒寧說起。2000年永輝超市第一家店在福建省福州市開業，其他超市的口號通常都是實惠、便宜或物美價廉，而張軒松和張軒寧兄弟倆一開始就提出與眾不同的經營理念“為中國媽媽提供安全、新鮮、實惠的食物”。為此，永輝超市將自己的核心業務定位為生鮮產品的供應商。

所以，當你走進永輝超市時，你會發現裡面的生鮮產品區比別的超市品質好得多，產品的價格也比別家超市便宜，生意好也就不足為奇了。不僅如此，兩位創始人還要求永輝超市的員工要在超市裡經常走動觀察，聽聽顧客的抱怨，瞭解顧客到底想要什麼。就拿豬肉來說，別家超市會把豬的各個部位切分好，讓顧客自己去選，但是永輝超市發現，顧客對豬肉的需求並不完全按照部位來分。所以下次你路過永輝超市，你會注意到它們的豬肉是現場分割，顧客想要哪塊就切哪塊，真正做到了滿足顧客個性化需求的服務。

永輝超市在滿足顧客需求的同時，也沒有把員工當成外人。永輝超市的門店分為“紅標店”和“綠標店”，綠標店是員工創新的試驗場，員工可以在綠標店裡將超市如何經營的想法付諸行動，公司不對其做任何干涉。如果這些想法被證明確實可行，就會在紅標店裡進行推廣普及。員工看到自己的想法被推廣到每一家永輝超市，一下子就感受到了作為超市一份子的自豪感。

“樹立與眾不同的經營理念，重視一線員工與顧客，發揮員工的主人翁精神”

，這些自創立以來的企業文化，讓永輝超市在短時間內成長為國內超市領域的獨角獸。

永輝超市的這些舉措並不是個案，大多數實現可持續發展的公司大致都有一套這樣的思維框架，而這套思維框架是最容易被低估的商業成功秘訣-創始人精神。

二

克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫總結了“創始人精神”的三大要素：

一、創業初期清晰的任務與目標；

二、對一線業務的痴迷；

三、明確的主人翁精神。

然而，企業做大後，人們通常會丟失創始人精神，一些深層的微妙的內部問題開始出現，比如對規模增長的追求，增加了組織的複雜性，引起業務流程和系統的冗餘，原有的使命感淡化，等等。

是全球 IT 屆的龍頭老大惠普公司剛成立的時候，創始人威廉·休利特的目標是建立一家問題一旦出現就能儘快解決的公司，為此，他花費了大量的時間。惠普公司也因此得到了快速發展。但 1999 年以後，新上任的 CEO 改變了惠普公司的經營戰略，開始透過收購的方式來快速擴張業務。收購不同的公司後，惠普內部結構變得越來越複雜，員工的精力也慢慢轉移到應對公司各種會議上，工作效率直線下降，惠普公司的股票價格一跌再跌，公司 CEO 換了四位，但業績仍不見起色。《哈佛商業評論》評價惠普公司正在淪為一家平庸的公司。惠普創始人的兒子惠勒特後來也承認這些問題的根源在於“創始人精神的遺失”。

再看一個正面的例子。星巴克創始人霍華德·舒爾茨出版了《一路向前》一書，講述創始人精神如何讓星巴克重新贏回市場。2000 年，舒爾茨退出星巴克的管理，隨後幾年星巴克門店不斷擴充，股價暴漲。到了 2007 年，星巴克開始走下坡路。 “由於過分追求增長，對公司的核心價值也不再那麼重視。衰敗發生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從鬆動的那一針開始，一點點脫線。這無法歸咎於某個策略或是某個人。”

2008 年，舒爾茨再次出山擔任星巴克CEO，重建公司的核心理念，重新找回創始人精神。其主要措施就是強化品牌，聚焦核心業務，頂住華爾街對短期業績要求的壓力，大刀闊斧地進行整頓調整。

海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏曾說，不管是初創企業還是發展中的企業，都需要創始人精神，但這種精神往往容易丟失，因為從 0 到 1 後，創造性的勇氣會不自覺地退化為求穩和自保。

1984年，當時張瑞敏還是一名年輕的政府官員，他臨危受命接管了當時一直處於虧損狀態的小型集體工廠青島電冰箱總廠。當時工廠生產的低質量產品讓張瑞敏感到頭疼，他決定調整產品方向。為此，上任伊始，他做出了驚人的舉動：讓員工把所有劣質冰箱挑選出來，用大錘全部砸碎。此舉傳達的資訊很清晰：公司的每個人都該為產品負責。其後，張瑞敏先生在深思熟慮後對海爾內部的員工結構進行了洗牌，形成如今由數千個小型、半自主團隊組成的集團公司。用張瑞敏先生的話說，這種結構的設計理念就是縮短“CEO與一線業務的距離”。這正是創始人精神的精髓，它也幫助海爾取得了持續性的成功：如今公司有 7 萬多名員工，年收入超過300億美元。

創始人精神就是不忘初心，盡一切努力保障公司的長期利益，在外部經營環境發生變化時，能夠頂住業績可能下滑的壓力，並勇敢地進行戰略調整。創始人精神是要打造百年企業， 而不是隻關心短期利益。

三

那麼，創始人精神具體能發揮什麼作用？為什麼它對企業至關重要呢 ？

企業發展通常會經歷三個危機，這三個危機分別是超負荷、失速和自由下落

。

第一個危機“超負荷”，是指公司發展過程中，規模快速 增長，但內部管理和運營還沒有做好充分準備，而導致的一種失衡。這種情況通常發生在由年輕管理團隊掌舵，高速成長型公司嘗試快速拓展業務的階段。就好像在武俠劇中經常看到的情節，一位年輕人意外得到一本武林秘籍，但是因為自身武功底子不夠，根本沒辦法真正把這本秘籍利用起來。

“失速”，說的是許多成功的企業突然將增速放緩，這通 常是因為企業的高速發展導致了複雜的組織分層，同時也導致員工原本清晰的分工變得模糊。失速是一個公司的迷失時刻， 發展的“油門”不再像以前一樣靈敏，大部分公司一旦減速就 再也無法恢復活力。

“自由下落”是指企業的核心市場份額增長完全停滯，一 直行之有效的商業模式突然間失效。造成這種結果可能是由於外部因素，比如新技術出現帶來的行業迭代，或者經濟危機爆發對整個市場的衝擊；也可能是內部因素，比如管理方法失效， 商業模式失靈等。

超負荷、失速和自由下落這三個危機，雖然引發原因各不相同，對企業造成的影響也有所區別，但這三個危機的根源是有相通之處的。

它們產生的最根本原因是：公司在發展過程中，規模不斷擴大，導致公司內部機構複雜性增強，丟掉了“創始人精神” 的魂兒，忽視了初創時期的使命感和對一線業務的重視，忽視了員工主人翁精神的發揮。

面對三大可預見的危機，克里斯·祖克給出了三點忠告：

第一，找回公司在初創時期的使命感，並透過減少公司內部結構的複雜性來聚焦核心業務。

第二，重視一線業務，確保每項決策都是接地氣的。

第三，恢復員工的自主性和獨立性，讓他們在公司裡充分發揮主人翁精神。

2016 年 11 月，由騰訊眾創空間與浙江衛視聯手打造的大型創業真人秀節目《我是創始人》開播，製片人曹美英是我的一位朋友，她曾這樣向我解釋她對創始人的看法和感受：“創業本身痛並快樂著，創始人在一半冰山一半火焰的艱難環境中歷練與成長。我希望節目不僅可以向觀眾表達創始人人群的勇敢、拼搏與聰穎，還希望社會上能有更多的力量關愛創始人。他們是這個社會的脊樑骨。”

格力電器董事長董明珠是《我是創始人》的嘉賓導師，在談到創始人精神時，她說：

“創始人和別人不一樣的是，能夠成為一個成功者，即使失敗了，依然是一個成功者，因為我們為別人開闢了一條路。”

在節目的最後，董明珠贈言：

第一，我們都要做一個能夠真正推動社會發展的創始人。創始人不要急功近利，只看到眼前的一寸，我們要有更長遠的眼光來看自己的事業。

第二，我們創始人在前進的過程中一定有挫折，但是大家要堅守下去，不要妥協，哪怕你失敗了，再從頭來也是創始人。堅守是我們最重要的底線。

當今的年輕企業將發展成為明日的社會主力。“創始人精神”不僅是年輕企業取得成功所必需的東西，對於平穩發展的成功企業也同樣至關重要，因為它有助於這類企業克服因增長而帶來的複雜性和惰性，必要時還能幫助企業全面實現好轉。

中國將會成為全世界規模最大的經濟體。無論這一決定性的崛起時刻將在何時書寫，我們預測“經濟舞臺上的主角” 都將是那些中國企業家及企業領導者。他們是中國成功的關鍵-只要他們能不斷秉持創始人精神，不忘初心，中國企業和中國經濟將會持續增長和繁榮發展。