百麗鞋子質量怎麼樣

文 / Gioia

話說曾經霸佔百貨店一樓鞋履專櫃的鞋王百麗沒有跟上時代，最終結局就像大家所看到的——被賣給了一家PE。

從來都是有人歡喜有人愁的，今天要說的歡喜的這家，就是Charles&Keith，人稱小CK。

2010年，Charles&Keith在中國開出了第一家門店，7年過去了，在中國範圍內的Charles&Keith門店數量已經超過了100家。

那麼，Charles&Keith為什麼要叫這個名字？挺簡單，因為這是一個由一對親兄弟 ，Charles Wong和Keith Wong創辦的鞋履品牌。

鞋子界的ZARA

1990年代中期的時候，黃氏兄弟還只是在新加坡開著一家特別普通的鞋店，這家店是從他們父母手裡接過來的。Charles&Keith其實本來可以和新加坡、乃至全亞洲的成千上萬的普通鞋店一樣，就這麼賣下去：從鞋履批發商那裡成批買進鞋子，鞋子都是在中國、馬來西亞同樣的鞋廠做的，小CK賣的東西因而和別的鞋店沒有任何不同。

但是，Charles，兩兄弟當中的那位哥哥——那個時候還只有22歲——不想只是日復一日地賣別人的東西而已，他覺得這個商業模式沒什麼未來。

Charles&Keith創辦人之一 黃文華

打破當時現有的商業模式，王氏兄弟知道，最關鍵的是，他們得有自己的設計作品。差不多到1997年的時候，Charles&Keith慢慢招來自己的設計師，在接下來的3年裡，所有小CK的鞋子都由內部設計師完成。

同時，Charles&Keith採取加盟制的方式擴張門店，而且一開始對加盟商的管制沒那麼嚴格，“每個月我們跟加盟商之間，只有那麼20、30個郵件和電話會議吧，”Charles Wong說，“我們就把加盟商擱那兒，看看哪些人更有恆心，哪些人是值得我們長期合作的夥伴。”

只是，很不湊巧，小CK剛剛開始轉型，就遭遇了1997年的亞洲金融風暴。新加坡的經濟發展受到嚴重影響，Charles倒是把危機看作了機遇，“經濟危機的時候，很多工廠的訂單流失了，反而讓我們有機會可以跟一些廠子更緊密地合作，更好地管控我們的設計、生產流程。我們是根據顧客給到我們的反饋，充分理解顧客的基礎之上，來推出我們的產品設計。”

Charles&Keith 2017ss

設計的平衡挺重要的——當然要讓人覺得你很懂時尚，T臺秀上的元素會迅速反應到你的設計裡；但與此同時，還得是好穿的，供人日常穿著，不至於時尚成妖魔鬼怪的樣子。

一位消費品行業的分析師認為，Charles&Keith的模式是可以抗經濟週期的，“Charles&Keith的價格ok，也有設計，這些鞋子的目標受眾不管是不是經濟危機，每個月都要買上幾雙鞋，她們就能讓Charles&Keith的生意一直保持不錯。”

而其實說白了，你也可以將Charles&Keith理解為鞋履行業的ZARA：鞋子的定價大概在人民幣150到500多元一雙；另一個Charles&Keith旗下針對男士的品牌Pedro，定價大概在人民幣250到700元不等。

到2009年，也就是12年之後，Charles&Keith在21個國家開出了177家店鋪，平均每年的銷售增長達到了28%。再過去8年之後，到目前，Charles&Keith在亞洲、中東擁有超過500家實體門店，70多個網店，擁有超過5000名員工。

並不是聰明的好學生

Charles Wong現在42歲了，大概從還沒學會繫鞋帶開始，就開始在鞋業摸爬滾打了，在幫父母打理開在社群的小鞋店開始，他就開始暗中觀察顧客喜歡什麼樣的設計，不喜歡什麼樣的設計。

同時，他也隱約感覺到，從批發商那裡把鞋買過來，再賣出去，不是最好的商業模式。本質上，他們只是個倒買倒賣的商販，既品控不了產品，也無法對消費者的需求做出任何反饋。

“好多好多次顧客都告訴我，他們想要什麼樣的鞋履設計，而我只能把這些反饋告訴我的供應商，但是他們根本設計不出顧客想要的樣子。而且，供應商給到的價格，也一點都沒有競爭力。”面對這樣的狀況，Charles Wong感到挺沮喪的。

1996年，Charles Wong決定開出自己的店鋪，並把這家店命名為Charles&Keith——就是他跟他大弟弟的名字。他將店開在一個酒店林立的商業區。

1998年的時候，在服完兵役之後，弟弟Keith也全職加入了公司；而家裡最小的弟弟，也在從南洋理工大學畢業之後，加入了公司的設計團隊。這位最小的弟弟，是家裡唯一受過良好教育的大學生。

嗯，你沒有猜錯，大哥Charles Wong的人生開端其實不怎麼順利，還在學校的時候，他的數學課、歷史課、聖經課，沒有一門課是及格的……

嗯……所以……對於那些想要自己幹一番事業的人來說，是學渣還是學霸根本不要緊……只要你有企業家的冒險精神，再加上天生的商業敏感，就能成事兒。

“凡事往大里想，不要害怕失敗，” Charles Wong曾經在接受一個採訪的時候說，“即便你開始嘗試的時候沒有成功，也不要在意。”

做時尚就意味著要永葆開放和年輕

創業的頭幾年，這兩位兄弟各種亂成一團，不管是管理庫存、設計鞋子、管理現金流、調整戰略……沒有經驗的兩個人哪一頭都要顧，但哪一頭都不怎麼顧的過來。

“我們就決定要更加科學地分配工作，讓我們兩個人有明確的分工。”Charles說。他通常是這家公司的公開發言人；Keith傾向於默默躲在幕後。“分工結果就是，由Keith負責設計和運營，而我負責銷售和對外的營銷。”

在時尚行業，變化實在太快了，恨不得一天三變了；運營一家時尚品牌公司，就意味著天天都要面對日新月異的變化：潮流變幻莫測，消費者的口味也在變，競爭環境也在加劇變化……

因此，團隊也必須得是飛速運轉，Charles——嗯，目前還是單身——在新加坡總部和上海（以前主要用來管理生產工廠，現在也是消費中心了）兩邊跑，大部分時間都花在奔波兩地之間了。

“時尚行業運轉得太快了，處處都是挑戰。所以有良好的適應能力太重要了，不僅是為了適應快速的變化，還要迅速解決問題，提升快速決策的能力。”

Charles&Keith的員工——平均年齡不足30歲，是公司緊貼市場、瞭解它的目標消費群體的秘訣之一。“公司裡的每個人都工作得很努力，我們沒有辦法慢下來，年紀再大，我們也要保持奔跑的狀態。”Charles說。

Charles&Keith中國官網

他很看重公司內部的分享。“任何一個建議都可能成為改變這家公司的關鍵點。”

現在，Keith管理著一支70多人的設計團隊，大部分是新加坡人、馬來西亞人和中國人。這個團隊每年要推出超過1000個新鞋、配飾的款式給到Charles&Keith這個旗艦品牌，以及300多個新的鞋履、配飾款式給到男士品牌Pedro。

有意思的是，在設計包袋的時候，設計師也會考慮包袋和鞋子是否很搭，對很多懶得想每天怎麼搭配的顧客來說，這是一個有效的連帶銷售的做法。

設計團隊的所有人員都在中國工作，因為這樣他們就能離生產的工廠更近，方便和工廠溝通設計的細節，還能做好品控；這群設計師定期去歐洲、美國出差，參加各類時裝大秀，做做市場調查。公司每年大概會花銷售額的3%，用於培訓設計師上。

除了設計由自己來做，Charles&Keith最初降低成本的辦法，就是不從新加坡供應商那裡購買原材料——這是當時別的鞋商的普遍做法，而直接從價格更便宜的中國供應商那裡拿貨。

LVMH看上了小CK

在很長一段時間內，Charles&Keith的管理不那麼集中，並沒有採取供應鏈垂直整合的做法。它跟很多區域性的經銷商合作，還跟大量工廠合作，同時，還擁有很多加盟商。

“那個時候我們管理沒有那麼集中，我們的運營方法還是更像一個批發商，附帶是一個品牌商。”Charles說，2004年的時候，他決定對商業模式來一個垂直整合，精選了一些可以跨國家、跨地區運營的加盟商，作為長期合作伙伴。“每次我碰到海外的合作伙伴，從他們身上我總是能學到很多。我一邊聽，一邊看他們是怎麼做的，他們是非常有經驗的品牌商，知道把錢投在什麼地方，怎麼讓一個品牌成長起來。”

目前，本土市場新加坡早就已經不是Charles&Keith最大的市場了，連沙烏地阿拉伯的門店數量，都已經超過新加坡的了。沙烏地阿拉伯的Charles&Keith，是由代理Zara，Nine West，Massimo Dutti和Aldo的公司Fawaz Alhokair Group運營的，“我去中東出差，跟我們的合作伙伴碰面的時候，感嘆他們手裡的牌子真多啊。”

在2005年進入沙烏地阿拉伯市場之後，Charles&Keith在中東的快速擴張就開始了，那也是Charles&Keith對外擴張的試驗場。2010年，Charles&Keith正式開始在中國的快速開店，目前門店數已經超過100家。

對於擴張，Charles的準則是專注，他不想一下子把網撒得太大，“我當然可以在一年之內在10個國家開店，但如果這樣，一下子就冒出來10個問題，對我們來說反而不是一種良性的成長。還有，去一個海外的市場，很重要的是僱傭當地人，這樣你才能對當地市場，有更深的理解。”

2011年，Charles&Keith被LVMH盯上了，LVMH提出要收購股份。

一開始，兩兄弟挺抗拒LVMH提出的收購邀約，但後來，LVMH提出的條件，讓兩兄弟動了心，在全球都有零售網路的LVMH提出，會幫助小CK在歐洲、美國等地開店，這麼一來，小CK還能增加一些其他季節的產品（嗯，誰讓新加坡是熱帶國家……）

此外， LMVH還能在品牌形象方面傳授給小CK一點經驗。

LVMH的條件之所以這麼誘人，是因為擴張到別的市場，真的有點難住了Charles，“我做過的最具有挑戰性的決定是將店鋪擴充套件到新加坡以外的市場，我們沒有了解別的市場的經驗，有點兒不知道生意啟動之後，我們應該如何決策。很多文化上的、季節上的差別對我們來說也是挑戰，比方說，我們做的鞋都是更加適合亞洲人的鞋型的，亞洲人的腳通常都比較寬，而且尺碼也比較小。要是我們只是照搬我們在亞洲賣的鞋類產品到歐洲，那風險就大了！”

事實證明，Charles的顧慮是有道理的，在東南亞國家、中國、中東都取得不錯業績的Charles&Keith，在日本卻碰了一鼻子灰。2016年12月，小CK宣佈將關閉所有在日本的13家門店，其中包括在東京原宿的旗艦店，僅僅保留日本的網店。

看起來，日本高昂的實體店租金不足以支撐Charles&Keith的運營，本身比較保守的日本消費者也只接受那些有歷史、有故事的外來時尚品牌，而像Charles&Keith這樣定位的年輕時尚品牌，日本顧客並不感冒；況且，在日本，跟小CK相同定位的日本本土時尚品牌，大有人在。

現在，鞋類之外，Charles&Keith還提供眼鏡、皮帶和首飾這些產品。但目前鞋類還是最大的生意，銷售佔整體商品銷售的70%。

除了擴張之外，Charles說目前最大的挑戰是，要找到接下去要關注的大方向，並且專注之；分散精力的資訊、戰略方向太多了，零售行業的商業模式又處在變革中，容易分分鐘就迷失。