對於很多中小企業來說，團隊的孵化和裂變一直都是老闆很頭疼的事。

公司在創立之初，可能只有20人。在發展過程中，組織會不斷地成長，人員、部門會越來越多，達到200人甚至2000人的規模。於是，員工的去留、任用、罷免，公司的裂變就成了一個躲不開的問題。

傳統企業的組織架構一般都是“中央集權式”。上面是董事會或老闆自己，下面就是各個分管部門，如行政、財務、營銷、技術、生產……

如果規模大一點，可能中間還有一個上傳下達的管理層，如總經理。這種組織結構可以存續這麼年，就證明它一定有其不可代替的優點。

乍一看，這種結構是不是和國家機構設定非常像？它就是脫胎於政治體制。

它最早的原型就是秦朝創立的“郡縣制”。中央機構下設郡，郡級單位下設縣，由縣尉、縣令、縣丞共同署理地方事務。在現代企業管理中，部門的存在對應的就是郡、縣單位。

這種結構的優點是，強大了中央集權，鞏固了老闆手中的權力。

因為各部門都是直接負責制，權責能直接落實到個人，所以老闆對公司整體的把控度很高。

但這種結構能一種持續有效的原因是，在資訊不流通的時代，企業為了自身安全和控制，外部會設定明顯的界限，將資源都封存在企業內部。而內部又有嚴格的層級劃分，專人幹專事。每個部門、每個人都像是個齒輪一樣，嚴絲合縫地保證這架機器能順利執行。

社會的進步是由不守規矩的人推動的，但並不是所有不守規矩的人都是推動者。有些人只是批判家，而推動者是行動派，只要建設性的思路才有推動力——蕭伯納

網際網路時代，這種結構會漸漸失效。這也是為什麼很多人都說，“僱傭時代”已經過去，“合夥時代”已經到來了。

資訊科技打破了企業間的壁壘和隔閡，對於技術含量不高的行業，現在已經很難有“商業秘密”了。員工的擇業也不像原來那樣，只參考本地資料，同行資料，他們可能隨便發篇帖子，得到的回覆就是全國各地區行業非常詳盡的資料和描述。

在這種背景下，原來那種“集權式”的組織結構所體現的優點，慢慢地變成了制約企業發展的弊端。

1、層級結構太嚴謹，“領導”與“員工”的身份差別感太強。

可能有人會認為，突出身份感，是讓員工形成等級意識。如果員工沒有這種意識，領導下達指令很難得到執行。

這種想法需要辯證地看，為什麼阿里巴巴內部從來不叫人姓名，更不叫XX總、XX經理，都稱呼花名呢？另外，像無印良品對員工管理也是遵循這點，稱呼對方都是XX先生、XX女士。哪怕是上級對待下級，對尊稱對方XX先生。

有些人私信問我，公司裡90後員工現在怎麼那麼難管？不是90後難管，是時代變了。

和20年前相比，那時候奉行“集體主義”，

大家的薪資待遇都差不多，所以你不能要求一個“另類”的薪資標準。老闆對員工的態度都差不多，你如果不服氣，那是你“矯情”。

在這種集體意識中，你很難做冒頭的那個。剛把頭冒出來，別人就會把你拉下去，變得和他們“差不多”。

現在“個體意識”越來越強了，

原來薪資作為唯一的參考標準，只要錢到位，委屈點也沒關係。但今天薪資已經成為了參考標準之一。除此，貴公司是否具備發展前景，公司的整體氛圍，甚至老闆的脾氣喜好都可能成為影響員工去留的原因。

除了身份感之後，層級分明的架構設計，老闆對於資訊的及時接收和反饋一定是延時和有誤差存在的。

這會直接導致指令下達會變形。

我能保證自己做個好總統，但不能保證以後所有的總統都是好人

——華盛頓

如果你的公司業務是由經理人主管，那麼你們之間的利益是分裂的。

老闆看重的是利潤，經理人看重的是業績。業績越高，他能向你索得的薪酬也越高，但業績不直接等同於利潤。所以，為了追求高業績，可能有些行為並不能讓利益最大化。

另外，員工向上反饋的任何意見和建議，都會被中間層過濾掉，很難直接觸達到你

。而基層員工作為距離市場和客戶最近的人，他們的想法有時候是最貼近公司的。

2、這種組織結構會拖慢公司發展的步伐。

一旦公司發展到一定規模，需要擴張裂變了，勢必要孵化新公司。

如果新公司的管理崗由總公司領導兼任，精力就會被分散。新公司在創業之初是需要投入大量時間精力的，顧了新公司，原職位的工作就難兼顧；顧了原職位，新公司就難在短期內快速成長。

如果讓他只擔任新公司職務，要麼高薪，要麼分股。那麼對於一個初創企業，仗還沒開始打，糧食就分出去了一大半，人力成本太高。

如果新公司的管理崗任用外部人員，第一，外來和尚剛開始一定是水土不服的；第二，新公司假如短期內得到快速發展，因為財務系統並未獨立，勢必會觸及到總公司一些在位者的既得利益。為了保住自己利益，當兵的在外打仗，要槍不給槍，要糧也不給糧，新公司在沒遭遇外部競爭之前，就容易被內耗拖死。

3、新公司的裂變如果仍然採用任用制，依然是缺乏造血能力的。

“任用”的形式有幾種：一是全憑老闆喜好；二是選擇在位的管理者兼任或調任；三是公開競聘。

前兩者基本都是老闆說了算，看似第三種公平。就算是公開競聘，最後由誰來拍板決定？還是老闆。所以，不管什麼形式，都很難擺脫老闆的主觀意識。老闆“覺得”能力強的，他的能力一定強嗎？

此外，單獨“資歷不夠”可能就成為了有能力的新員工流失的原因。

新員工缺乏上升通道，或者晉升完全靠老闆喜好或者熬資歷，沒有新鮮血液的加入和刺激，企業發展到一定階段一定會停滯甚至後退。

所以，

任何一件事，如果主觀性太強，它就不可能成為可持續執行的制度。

要想打造出一部自動執行的“機器”，制定出一套裂變的機制和標準，就像工廠自動化一樣，輸入程式，機器就能自動運轉。

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