“ 如果要問這個世界上有哪家公司最懂東南亞，除了 Grab 還有誰呢？” 一位新加坡網際網路從業者反問道。

在東南亞，你可以使用 Grab 打車、打摩的；你還可以叫外賣、寄東西；或者按摩、看電影、看影片、訂票；你甚至可以和你的寵物一起乘坐 Grab。而這些都可以用 Grab 的支付功能實現，Grab 的超級應用模式，正在試圖成為一個 “ 萬能的 Grab”。

Grab 成立於 2012 年 6 月，起家於網約出租車業務，並以超級應用模式不斷擴充套件業務邊界，目前是東南亞地區最大的獨角獸，估值 140 億美元，日訂單量超過 600 萬單，覆蓋 8 個國家的 336 座城市，擁有員工 6000 人。

2018 年 3 月 26 日，Grab 合併了 Uber 東南亞業務，Uber 已經在東南亞奮戰了五年，接管 Uber 在八個東南亞國家的業務和資產後，Grab 迅速擴充套件業務，推出了外賣業務、金融科技平臺和開放平臺，

目前 Grab 的覆蓋業務可以視為 " 支付寶 + 美團 + 滴滴 + 閃送 "。

更重要的是，如果說滴滴最大的遺憾是失去了做支付的機會，那麼東南亞特殊的網際網路環境——跳過 PC 網際網路直接進入移動網際網路時代——讓擁有高頻次使用場景的 Grab，緊緊抓住了支付的機會。

好故事讓 Grab 聚集了非常豪華的投資方，軟銀自 2014 年投資 Grab 開始，每一輪都繼續加重注，此外重要的投資方還包括豐田汽車、中投、雅馬哈、現代汽車、滴滴、GGV 等。

《晚點 LatePost》記者在 6 月前往 Grab 新加坡總部，採訪了這家公司的 8 位高管，包括聯合創始人 Hooi Ling Tan（中文名：陳慧伶）。

這裡位於新加坡最繁華的中央商務區濱海盛景（Marina One）西座，從會議室望出去能看到丹戎巴葛港的全貌。不久後，Grab 將搬到自己建造的大樓，位於

one-north business park，那裡最多可容納 3000 名員工。

採訪當日，陸續有新員工到 Grab 總部辦理入職，他們年輕，看上去躍躍欲試。前臺員工告訴《晚點 LatePost》記者，目前每個星期大約有 30 個新員工入職。

這裡是東南亞，溼熱、擁擠、以摩托車為主要交通工具、擁有平均年齡 25-27 歲的年輕移動網際網路使用者，來自不同的宗教、不同的文化和不同的國家；這裡經濟尚不發達但擁有最富有的家族集團；這裡是全球的第三世界，是網約車的第三世界，是資本爭搶的創投圈第三世界，也是正處於網際網路機會集中爆發的第三世界。

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家族：

東南亞創業的最大變數

GGV 紀源資本管理合夥人符績勳第一次見到 Anthony Tan（中文名：陳炳耀）， 當時他還在自己的家族企業陳唱國際集團（Tan Chong 集團）任職，正準備全職投入到 Grab 的事業中。

吸引符績勳在 2014 年就領投 Grab 的 B 輪融資（甚至早於 GGV 投資滴滴），最重要一點是，

他感受到陳炳耀想要在家族裡證明自己的強烈慾望，

這也成為陳炳耀創業 Grab 的源動力。

這位 1982 年出生的創始人是家族裡的老么，有兩個哥哥，陳炳耀並不想待在自己的家族企業，他渴望擁有一份屬於自己的事業。

Hooi Ling Tan 和 Anthony Tan，兩人為哈佛同學

陳唱國際集團——是馬來西亞的一家知名上市公司，是日產和雷諾在新加坡和馬來西亞的總代理，主要組裝汽車並分銷到東南亞各地。

待在家族企業裡繼承家業是陳炳耀的父親陳興洲對兒子的期許，這位父親對三個兒子的教育頗為嚴格，因此當陳炳耀告訴父親自己想創業做一款預約出租車 APP 的想法時，他遭到了父親的拒絕。

有趣的是，陳炳耀的母親許瑞華選擇支援自己的兒子，她是 Grab 的天使投資人，一度還曾是 Grab 董事長，

目前陳炳耀母親是陳唱集團的 CEO，此前主要負責財務和人力。她資助了陳炳耀 Grab 創立之初所需的幾百萬美元，並陪著自己的兒子一起去見投資人。

創業兩年後，陳炳耀迎來了 Grab 發展歷程中的關鍵節點，軟銀孫正義第一次投資 Grab 並持續加註。

陳炳耀稱自己有兩位領導力英雄：耶穌和孫正義。陳炳耀是基督徒，把孫正義和耶穌放在一起，可見孫正義對陳的影響之巨大。

雖然在創業之初陳炳耀沒有獲得父親的支援，但不能忽視家族背景對於陳炳耀的重要性。

家族企業是東南亞經濟中不可忽視的一環，

中國的經濟模型中，起步主要是國企；東南亞則不同，其經濟模型中，家族佔據重要位置，比如郭鶴年家族、李文正家族等等，他們各據一方，多數是華人背景，對東南亞經濟命脈甚至政治都擁有重要的控制力，掌握著地方重要產業。

一個典型的例子是印尼的四大家族，祖籍都來自福建，非政府國際救援組織樂施會（Oxfam）的資料顯示，2016 年，印尼最富有的這四位億萬富翁的財富總額為 250 億美元，超過了印尼底層 40% 人口 ( 約 1 億人 ) 的總財富。

這些家族在傳統的零售、菸草、銀行等行業實力雄厚，和政府關係也非常密切。比如 “ 印尼錢王 ” 李文正家族的力寶集團，是印尼最大的金融控股財團，印尼前四大私營銀行和東南亞最大的中央亞細亞銀行都屬於該家族。

在印尼獲得電子支付牌照的企業不多，而李文正家族在印尼政府加強金融監管前僅兩個月獲得了電子支付牌照，其電子支付工具 OVO 可用於力寶集團旗下的 200 多家商場，還包括集團旗下的影院、醫院、學校及媒體平臺等。Grab 目前在印尼的支付業務即和 OVO 合作，目前已經佔股 41%。

因為家族長年和日本企業做生意，陳炳耀很知道怎麼跟日本人打交道，融資也會更順利一些，Grab 的投資方有不少日系資本。

陳炳耀向符績勳講述他們家族的起源，這一家族企業由陳炳耀的爺爺白手起家建立，陳炳耀非常佩服他爺爺。陳氏家族的祖籍是福建，陳炳耀會說閩南話，但不會講中文。

陳炳耀曾見證父親在經營集團時與工會領導之間的斡旋，家族背景讓陳炳耀更熟悉權力體系和企業運作，

2011 年陳炳耀從哈佛商學院畢業。

陳慧伶曾在採訪中回憶第一次見陳炳耀的情形，“ 當時在（哈佛）商學院的一個活動上，他穿得非常體面，熱情爽朗，該認識的人他都認識。”

這樣的背景之下，陳炳耀具有極強的國際化視野，

他不僅可以學習中國，學習美國，還可以學習日本。

這也決定了陳炳耀的性格，符績勳評價 Anthony（陳炳耀）“ 會更開放，更願意去探索新的東西。”

| 創始人的 AT 野心

：

Driving Southeast Asia Forward

陳慧伶向《晚點 LatePost》記者回憶，在他們剛剛創立 Grab 的時候，所有人都認為他們倆瘋了。

陳炳耀和陳慧伶的創業啟發來自哈佛商學院的案例課，課名是 “ 金字塔底部的企業（Businesses at the Base of the Pyramid，B-BOP）”，這一課程源於一篇論文，

主要觀點是——新興市場最大的機遇來自於為首次接觸市場經濟的數十億窮人提供服務。

“ 我們對解決東南亞真正的大問題有著共同的熱情，我們都對此瘋狂而充滿激情，以至於忘記我們已經擁有的職業軌跡。” 這位短髮的女聯合創始人目前負責 Grab 整體的戰略、運營和新業務。

東南亞真正的大問題是什麼？擁擠、不安全，以及不同國家的複雜性。

Grab 增長和 TISS （ Trust， Identity， Safety， Infosec ） 負責人 Wui Ngiap Foo 向記者描述了一個故事，陳慧伶此前在麥肯錫工作，常常下班很晚，打車回家在路上，都需要假裝給自己的媽媽打電話，以確保自己的安全。

專注投資東南亞市場的 ATM Capital 創始合夥人鍾偉常駐印尼，由於印尼在東南亞的人口中佔了 40%，所以從做投資來看

，" 任何一個行業可能都有 40% 到 50% 是被印尼切割的。

"

擁堵問題在印尼尤其突出。印尼首都雅加達是東南亞的最大城市，大雅加達區總人口超過 3000 萬人，與北京總人口接近，但城區面積僅為北京城區的一半，人口密度極高，交通極差，幾公里的路經常需要開兩三個小時，據測算交通擁堵每年造成的損失多達 70 億美金。

東南亞更大的複雜性在於其多元的文化、語言和宗教，比如菲律賓主要是基督教、印尼跟馬來西亞主要是伊斯蘭教、泰國主要是佛教。

鍾偉提到一個有意思的現象，印尼人在下載一個 APP 之前，評論習慣先給一顆星，如果使用體驗好才會改成五顆星。

發稿當日，在印尼的 Google Play 上，Grab 的應用評級是 4。5 星。（印尼絕大部分市場都是 Android 手機）

東南亞六個主要國家看作一個整體，人口 6。6 億，似乎市場體量很大，但若想攬下每個市場並獲得一席之地，難度極大，需要極強的本地化運營能力。

“ 所有人都認為我們瘋了，沒有人相信在那個時間點的東南亞，能透過技術手段解決東南亞的難題。” 陳慧伶說。

墨騰創投創始人李江曾經是 Rocket Internet 旗下網約出租車平臺 Easy Taxi 在東南亞的負責人，

他回憶 Uber 剛剛進入東南亞市場，一開始全部採用信用卡支付，

但當時印尼的信用卡滲透率只有不到 3%，90% 以上的交易都是現金交易，而最適合東南亞的交通工具摩托車，Uber 也是在非常後期才推出。

Grab 遠比 Uber 更熟悉東南亞市場，在所有采訪中，每一位高管都向《晚點 LatePost》記者強調 Grab 的最大優勢是高度本地化的能力，做到這一點並不簡單，需要你真正在當地生活多年，挖掘並滿足使用者的每一個細節需求，目前僅 “ 出行 ” 服務一項，Grab 就提供了 12 種不同的服務。

比如 Grab 針對性推出適合越南 / 泰國 / 印尼的 GrabBike、柬埔寨的 GrabTukTuk、菲律賓的 GrabTrike

；

針對養寵物的使用者，有專門的 GrabPet 服務，提供寵物箱等所有相關物品，司機也是經過培訓的寵物訓練師；

GrabFamily 服務則面向帶小孩出行的家庭，為 1-3 歲和 4-7 歲小孩不同高度的安全座椅。

陳炳耀從創立之處就確定了 Grab 的目標市場是整個東南亞，利用出行業務迅速鋪開各個市場，在去年收購 Uber 東南亞業務，結束階段性戰爭後，迅速推出了外賣、配送、金融等新業務，成為超級應用，並快速疊加到各市場。

這和 Go-Jek 的思路恰恰相反。

Go-Jek 是目前 Grab 的最大競爭對手，創始人 Nadiem Makarim 還是陳炳耀在哈佛的同學。Go-Jek 同樣採取超級應用模式，其業務覆蓋 “ 出行 + 按需服務 + 移動支付 ” 三大板塊，目前估值 95 億美元，是東南亞估值僅次於 Grab 的獨角獸。

不同的是，Go-Jek 創立於 2010 年 10 月，早於 Grab，但其一直深耕在印尼市場，直到去年 9 月，Go-Jek 才陸續進入了越南、泰國和新加坡等市場。

一位關注東南亞市場投資人接受《晚點 LatePost》記者採訪時表示，

Go-Jek 的一個戰略失誤，是在 17 年下半年到 18 年上半年，當時面臨兩個選擇，一是走出印尼，二是守著印尼繼續做業務延伸。

“ 最後 Go-Jek 定的策略是什麼業務都做。事實上你做 10 樣、20 樣業務，實際上真正有價值的就是三個——

打車、外賣和支付

，其他業務帶來價值的真正增值不多。” 這位投資人說。

Go-Jek 獲得了谷歌、騰訊、京東、美團點評的投資，初心資本 Max 評價 Go-Jek 的企業文化，“ 很像騰訊，鼓勵創造力，新的想法和創新行為，Go-Jek 本身也有一顆想做遊戲的心，去年底 3000 萬美金投資了印度的電子競技遊戲公司 Mobile Premier League （ MPL ） 。”

相比來看，Max 認為 Grab 的企業文化就顯然更偏向於鐵血，拼執行力的強壓文化，注重自上而下的集團作戰能力。

陳炳耀給 Grab 制定的願景是 " 驅動東南亞前進 " ( Drive Southeast Asia Forward ) ，這一願景野心足夠大，讓人聯想到馬雲為阿里巴巴設立的使命—— " 讓天下沒有難做的生意 " ——心懷天下，和中國經濟同呼吸、共命運。

中國最早一波網際網路公司，以 BAT 為首，他們各自佔領了最肥沃、延展性最好的行業。中國移動網際網路時代的創業代表是 TMD，賺的是辛苦錢，因為好果子都被摘掉了。

東南亞則不同，工業時代直接與移動網際網路衝撞，爆發出最大最集中的時代和地區機會，讓 Grab 們有機會可以通吃 BAT 和 TMD。

這是第一批東南亞創業精英，他們既懂當地，又懂中國和美國，都具有極強的國際化視野，多數都來自美國名校——陳炳耀和 Nadiem 都畢業於哈佛商學院，Shopee CEO（東南亞首家新經濟上市公司 Sea 旗下的電商網站） Chris Feng 畢業於斯坦福——他們都處在東南亞網際網路方興未艾的最好時代。

| 滴滴路徑，不止於出行

一直到 2018 年 3 月之前，在中文網際網路媒體的報道中，Grab 都還是一家脫胎於網約車模式的 “ 東南亞版滴滴 ”。

但與滴滴合併 Uber 中國後完全不同的是——滴滴在合併後用了將近一年時間休養生息，進行內部梳理調整，並籌備國際化——去年 3 月 Grab 合併 Uber 東南亞業務之後，Grab 反而加速了業務擴張的腳步。

“ 和 Uber（東南亞業務）的合併讓我們能夠專注於發展其他非交通垂直領域，比如 Grab Food 和 Grab Financial Group。” 陳慧伶對《晚點 LatePost》記者說。

過去一年，Grab 的外賣業務擴張到了 6 個國家的 199 個城市，據陳慧伶稱其市場份額在新加坡、泰國和菲律賓已經排名第一；其支付業務 GrabPay 在 6 個國家都已獲得電子支付牌照（印尼投資 OVO、越南投資 MOCA 以獲得牌照），目前為 60 萬商戶提供服務。

快與慢本沒有對錯，人們更關注的是，相同模式的兩家公司，在分別合併了當地市場的第二名之後，為什麼會做出完全相反的決策。

作為滴滴和 Grab 的投資方，符績勳評價滴滴創始人程維會看得很遠，想得也更久一些。中國的競爭是全球網際網路競爭最激烈的市場，對網約車這類新興事物的 監管政策也更嚴格。

這導致程維在公司快速崛起的時候無法花太多時間和空間去探索，" 他（程維）在那個時點忙於打仗併購，整合，管理。" 符績勳說

剛滿 7 歲的 Grab 現在擁有三大支柱業務，分別是包括出行、外賣、閃送等在內的移動業務；包括支付、貸款、保險、獎勵等在內的金融業務；以及面向第三方合作伙伴的開放平臺。

Grab 的移動服務主要包括出行、外賣、送貨和雜貨店配送四方面，出行業務是 Grab 的主業，圍繞著出行交通工具，Grab 提供出租車、快車、摩托車、專車、順風車、小巴、共享電動滑板車等一系列的服務，據《晚點 LatePost》記者瞭解，Grab 也曾經在新加坡測試了 8 個月的共享單車，但運營資料並不理想，最終放棄。

整個東南亞地區 90% 以上的交易仍然採取現金交易，這決定了 Grab 無法像滴滴一樣直接從每單的線上成交額中抽成。

一位 Grab 司機向《晚點 LatePost》記者介紹，自己需要在 GrabPay 錢包裡預存押金，乘客線下付給司機之後，Grab 會從司機的錢包里扣除該筆金額的 20%。

陳慧伶稱自己和陳炳耀如今面臨最大的挑戰是如何快速執行，他們為 Grab 給出的方向是 “ 合作和人才 ”。

為此，他們設立了開放平臺以和第三方合作，這也被 Grab 視為其第三大支柱業務。2019 年的前 5 個月，這一開放平臺新上線了酒店預訂、電影票訂票、影片、地圖行程規劃、共享電動滑板車、會員訂閱 6 項新業務。

Grab 產品設計負責人 Jerald 向《晚點 LatePost》記者表示，到今年年底，Grab 將再增加 500 個第三方合作伙伴，包括把它們的服務加入到 Grab 的應用裡，或者把 Grab 配套的支付、賬戶、配送等服務整合給合作伙伴。

東南亞的競爭遠沒有中國那麼激烈，市場也比中國小，更重要的是，不像中國從 PC 時代逐步發展到移動網際網路，滴滴創立的時候已經有此前在阿里騰訊百度等一批被訓練過的人才。

對於東南亞，第一批成長起來的網際網路公司就是基於移聯網，

" 這裡沒有太多人才的源頭和儲備，如何跨地域吸納不同人才這件事挑戰很大，

所以 Anthony（陳炳耀）思考的方式就會不一樣，更願意去學習去探索。“ 符績勳說。

人才的問題上，Grab 將視野放到了全球，大約 3 年前，Grab 在東南亞之外的北京成立其全球第一個研發中心，任務是關注地圖繪製和外賣配送技術。

目前 Grab 在全球的研發中心擴充套件至 7 個，共 2000 人，包括班加羅爾、北京、胡志明市、雅加達、西雅圖、新加坡、馬來西亞，每個研發中心有自己的特定任務，比如班加羅爾負責改良移動技術，西雅圖則負責保障資料安全等。

Grab 和滴滴、Uber 模式的不同，是陳慧伶在採訪過程中反覆強調的，” 我們的業務和運營模式都與 Uber 截然不同。我們有更多的服務，比如我們的綜合支付網路。“ 她表示，對 Grab 來說，支付、金融服務和外賣都是其新興的高增長領域。

Grab 的確走出了一條 ” 不止於出行 “ 的發展路徑——以出行為主的移動業務是 Grab 的最核心業務，是其營收主要來源，也是使用者的心智所在；金融業務，尤其是支付服務，是中美市場的滴滴、Uber 等都缺乏的業務，這對提升 Grab 估值和想象空間有巨大作用；開放平臺的作用則是幫助 Grab 探索更多業務邊界。

軟銀的錢：

Grab 背後的資本力量

” 熱錢會導致市場變形，孫正義是這個時代最大的壟斷主義奉行者，認為能壟斷市場就可以贏得一切，我覺得大家太迷戀這個。不管是 Uber 還是滴滴還 Grab。“ 一位某獨角獸戰投人士說。

2014 年底，在 C 輪投資方老虎基金的撮合下，陳炳耀前往日本東京與軟銀董事長孫正義會面，據《財富》報道，

陳炳耀回憶，當時孫正義說，" 你要是不拿我的錢，你會後悔的。

"

從 D 輪開始，軟銀參與了 Grab 的每一輪投資，並在去年撮合 Grab 合併 Uber 東南亞業務中起了關鍵作用。

今年 3 月，孫正義表示將在 Grab 正籌集的 H 輪融資中，投入 14。6 億美元。在 4 月份接受路透社採訪時，陳炳耀表示 ” 軟銀將為 Grab 的增長提供無限支援 “。

據墨騰創投的資料，在 H 輪之前，Grab 的三個大股東分別是 Uber、軟銀和滴滴出行，三者所持股份分別為 27。5%、20% 和 14%。

Uber 的招股書顯示，截至 2018 年底其對 Grab 持有股權降至 23。2%，在軟銀投入 14。6 億美元后，其股份將會進一步增加，極有可能超過 Uber 成為 Grab 的最大股東。

軟銀、Uber、滴滴三者之間的關係緊密且微妙。Uber 中國與滴滴合併之後換取滴滴股份，截至 2018 年 9 月 30 日，Uber 招股書顯示其對滴滴持股比例為 15.4%；Uber 和滴滴的最大股東都是軟銀，軟銀對 Uber 持股比例為 16.3%，對滴滴的持股比例也在 20% 左右。

除了 Grab、Uber 和滴滴，軟銀是全球多個出行公司的重要股東，比如巴西 99 Taxis 和印度的 Ola，孫正義想要一統全球出行網路的野心可見一斑。

（軟銀在全球的出行投資，Uber，滴滴，東南亞 Grab，印度 Ola，巴西 99。圖片來源：CNBC）

Grab 來自軟銀的支援還包括總裁 Ming Maa（馬明）。馬明在 2016 年加入 Grab，主要負責公司預算和融資事宜。此前他在日本東京負責軟銀對拼車和電商領域的投資，其中也包括對 Grab 的投資。加入 Grab 是他自己請求孫正義允許其加入，這一決定也得到了孫正義的支援。

馬明告訴《晚點 LatePost》記者，軟銀承諾的無限支援不僅限於資金，" 還包括利用軟銀的生態系統、技術和業務知識。這種支援水平將使我們今年在支付、交通和外賣等垂直領域實現非常強勁的增長。"

並不是所有人都欣賞軟銀的錢。一位網際網路公司戰略投資部負責人認為，東南亞市場如果沒有那麼多鉅額資金進來，競爭會更理性，模式的探索也會更健康。

Grab 的新一輪 H 輪融資從去年年中開始籌集，計劃融資總額 65 億美元，截至 2019 年 4 月已經募集到 45 億美元，投資方除了軟銀之外，還有很多日系資本，比如豐田汽車、雅馬哈、起亞汽車等，此輪目前 Grab 的估值為 140 億美元。

6 月 27 日，美國獨立資管公司景順繼去年 7 月對 Grab 投資 4。03 億美元后，又進一步追加了 3 億美元，總投資額達 7。03 億美元。在今年收購奧本海默基金後，景順成為全球第十三大投資機構。

充分的資金給予了 Grab 公司上下足夠的信心，陳慧伶說，” 從融資角度來看，我們處於有利地位，對我們目前的增長計劃和戰略都綽綽有餘。我們目前沒有具體的 IPO 計劃。“

資本的借力對 Grab 和 Go-Jek 都非常重要。ATM Capital 創始合夥人屈田認為這一邏輯是，打車是雙邊網路效應，包括供給方（司機）和需求方（乘客）兩側，只要透過補貼撬動供給方，乘客就是哪個平臺車多就打誰的，” 所以就變成一個資金密集型產業，誰的錢多，誰就能獲取市場份額。我什麼時候殺進這個市場都不晚，只要我有足夠的錢。“

符績勳曾問過陳炳耀是否會去和 Go-Jek 合併，當時的 GoJek 估值在六十億美元，陳炳耀非常自信，他說，" 我用六七十億美元的代價（收購），倒不如用一半的錢就可以把它打趴。"

作為 Grab 目前在東南亞的最大競爭對手，Go-Jek 背後的投資方也同樣豪華，包括紅杉印度、淡馬錫、谷歌、騰訊、京東、美團點評等，符績勳認為是否能結束戰鬥，還是要看誰在給 GoJek 投錢讓其能夠持續戰鬥。

一位對陳炳耀和 Go-Jek 創始人 Nadiem 都頗為熟悉的人士告訴記者，兩人都是哈佛畢業，”Nadiem 比較有創業情懷，是那種典型的矽谷創業者，曾經有巨頭想要去投資並強把控 GoJek，但 Nadiem 不會接受自己由別人來控制。“

陳炳耀則是典型的商人思維，上述人士回憶，” 早期我跟 Anthony 聊得比較多，當時他都是在講商業模式、理想；後來尤其是接受了軟銀的投資之後，對整個公司的文化和氣質都有一定影響，現在他更多講的是競爭，和資本運作。“

” 這個故事最終的真正贏家可能是軟銀。“ 新加坡一位戰略學教授

Jason Davis

說。