國家的政策傾斜、企業的雄厚實力，使得大連鎖的擴張步伐絲毫沒有停下來的意思，這給中小藥店的生存和發展帶來越來越大的壓力。雖然從各行各業的發展歷程看，任何行業最終都會形成領導品牌佔據絕對市場份額的格局，但當下藥品零售市場還遠未達到那個階段。中小藥店只要戰略方向正確、戰術操作得當，仍有機會脫穎而出，成長為新的領導品牌。

前不久，收到一封粉絲來信，他在信中說：“旁邊的大連鎖開始用價格打壓我了，拜阿斯匹林我的進價12。5元，他賣9。8元……這樣下去我根本無法應對，我宣傳的‘高品質、低價格’的口號就名存實亡了，我該怎麼應對？服務這方面已經很難做出差異化了，而且大連鎖相對專業，在這方面也很難勝過它……我該怎麼辦？”

零售以商品為本

很多的藥店在談競爭的時候，總喜歡把服務掛在嘴上，就像這位粉絲一樣，希望透過與眾不同的所謂優質服務來錯開與競爭對手的面對面廝殺。

其實，服務並不能與商品相提並論，此處所說的商品，包括商品的結構和商品的價格。當然，我並不是否認服務的價值，只是與商品相比，它的重要性次要了不是一點點。

為什麼這麼說？

我們可以從零售企業的定義來說明。何謂零售？即將產品和服務出售給終端顧客，供個人或家庭使用，從而增加產品和服務的附加價值的一種商業活動。從定義可以看到，零售企業可以是零售商品，也可以是零售服務（如診所）。

但是具體到藥店，作為藥品零售企業，僅從名字就知道它是以藥品為零售物件的，因此，藥店不是診所，不是醫院，顧客來藥店，絕對不是衝你的服務來的，而是衝你有沒有他需要的、能夠幫助他解除疾病的藥品而來的，而服務，只是他購買藥品所必需的附帶品。所以，作為一家藥店，即使你的服務非常好、非常專業，並因此吸引了很多顧客進店，如果最終你沒有把藥品賣給他，他是不會為你的服務支付費用的。

舉個極端的例子，有兩家藥店，一家有各種各樣的藥品，完全能滿足顧客的需要，但是員工的服務不是很好（當然也不是很惡劣），也不是很專業，另一家藥店，沒有什麼藥品或者都是一些顧客不需要的藥品，但員工的態度非常好，而且還很專業，試想，最後哪家藥店能夠生存下去？答案當然是第一家！

那麼，零售以商品為本，是什麼意思？我認為主要有兩層意思：

第一，提供顧客需要的商品是讓顧客掏錢的唯一手段

在藥店，顧客只會為他需要的商品買單，不會為你提供了所謂的優質、專業的服務買單（這一點與醫院、診所不同）。優質的、專業的服務是依附於商品而產生價值的，沒有顧客需要的商品，服務就像無本之木，對顧客而言沒有價值，因為它無法治好顧客的病痛。

第二，把商品賣出去，是藥店一切工作變現的前提

事實上，開一家藥店，顧客來到店裡享受到我們齊全的商品和專業的服務，僅僅是我們工作的最後一個環節。為了提供齊全的商品和專業的服務，我們不單需要前臺接待顧客的員工的優秀表現，更有賴於一個龐大的、顧客看不到的後臺隊伍的服務，以及各種設施、裝置的支撐，來提供各種後勤保障服務，如採購、儲存、配送、租門面、買貨架、聘店員等，而這些工作都是要花錢的，都是成本，這些成本能夠收回的唯一途徑就是把商品賣出去，只有把商品賣出去，所有的這些後勤保障服務才能夠兌現。優質、專業的服務也許會為你贏得顧客的口碑，但只有顧客需要的商品才能為你贏得顧客的鈔票。

理解了“零售以商品為本”的道理，我們再回到本文的主題，為什麼說建立自己的核心商品線，是中小藥店應對競爭的唯一出路？

既然零售企業的核心在於商品，我們再來看商品的特點。

由於零售企業本身並不生產任何商品，我們只是生產企業的“搬運工”，因此，零售企業的商品來自眾多生產企業（中間批發環節可以忽略，他們不過是上一層“搬運工”），而生產企業把商品賣給誰，是一個純粹的利益驅動問題，他們當然希望賣給越多的客戶越好。因此，這給零售企業帶來最直接的後果就是商品的高度同質化，你有我也有！

前面我們講過，零售以商品為本中的“商品”包括兩個方面的內容：商品結構和商品價格。既然商品結構高度一致，競爭的戰場就必然是以價格為主了。因此，價格戰對於零售企業來說，從來不是一個戰術操作，而是一種戰略選擇！這也是價格戰經久不衰、愈戰愈猛的根源所在。只要零售企業還存在，商品的同質化還存在，價格戰就永遠不會消失。那種試圖以服務戰取代價格戰的想法，不過是一廂情願。

但隨著價格戰的進行，大家發現，這樣下去也不是辦法，大家都賺不到錢，於是就有人想去改變生產企業“純利益驅動”的銷售策略：你賣給他，我就不買你的，而我的體量比他大，看你怎麼辦。生產企業被逼無奈，只能二選一，慢慢地，在價格戰之外，就開闢了一個新的戰場——差異化。所以，從商品的角度看，零售企業的競爭戰略有兩個：低價戰略和差異化戰略，一個是主攻商品價格，一個是主攻商品結構。

很明顯，價格戰比拼的是成本，誰的成本更低，誰就擁有更大的操作空間。作為大連鎖來說，這方面比中小藥店有著顯而易見的優勢，無論是大連鎖繞開中間環節直接源頭採購，還是挾體量優勢獲取更低的採購價格，大連鎖都能碾壓中小藥店。

因此，在面對大連鎖的競爭時，中小藥店只剩下差異化戰略一條路可走。雖然這條路也不好走，但至少算是一條活路，加上國內現在有幾千家生產企業，內卷很嚴重，也算是給了中小藥店開展差異化的一絲希望。所以說，差異化是中小藥店應對競爭的唯一出路，所以說建立自己的核心商品線是中小藥店應對競爭的唯一出路。

中小藥店如何建立核心商品線？

首先

中小藥店建立自己的核心商品線，是一個戰略選擇，是一種競爭戰略，而不是一個戰術操作。既然是戰略選擇，就意味著，這件事可能不是一朝一夕的事情，是一個需要長期堅持、不懈努力的過程，是一件不會很快見效、但堅持下去必然有效的事情。之所以首先強調這一點，是因為很多中小藥店完全沒有戰略可言，東一錘子，西一榔頭，頭痛醫頭，腳痛醫腳，這是沒有辦法與大連鎖競爭的。

其次

既然是作為差異化競爭戰略的一種具體化形式，核心商品線一定要是自主可控的，或者至少是大連鎖等主要競爭對手沒有的商品，否則差異化就無從談起，並且核心商品需要有一定的利潤空間來保證企業的經營效益。

第三

可以透過貼牌生產，或者與供貨企業簽訂獨家經營協議的形式完全達到自主可控的目的，如果採購量不大，可以採取中小連鎖抱團的形式來完成。附帶多說一句，未來的市場格局，中小藥店會面臨越來越大的生存壓力，大連鎖繼續擴大市場佔有率、擠壓中小藥店的生存空間，是完全沒有懸念的。中小藥店未來只有兩條路：要麼依附於大連鎖，要麼抱團發展，這絕不是聳人聽聞，如果沒有重大的政策干預，這將是行業發展的必然，任何行業都概莫能外！