劃重點：

1亞馬遜及其創始人貝索斯花了七年時間和數億美元來打造無人便利店，使其成為該公司最雄心勃勃的研究專案，它會獲得豐厚回報嗎？

2現實世界中的大多數便利店已經經營得相當不錯，唯有排隊結賬模式效率低下，浪費了顧客大量時間。亞馬遜專案的最大賣點就是無需排隊，顧客挑選好商品可直接離店。

3亞馬遜無人便利店中使用計算機視覺技術，利用攝像頭和計算機憑藉視覺外觀來識別物品，而不需要任何特殊的跟蹤晶片或程式碼。

4對於不確定顧客是否購買商品的所謂的“低信任度事件”，亞馬遜有專門的人類團隊負責審查，以確保向顧客收取了正確費用。

【編者按】早在2012年接受採訪時，亞馬遜執行長傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）就曾表示出對開設實體零售店的濃厚興趣。他當時希望能找到與傳統零售截然不同的創意，而不是簡單地透過擴大規模與其他對手出售相似的產品。為此，亞馬遜推出了一個絕密專案，希望能夠徹底改變便利店模式。經過長達七年、數億美元的投資，亞馬遜的無人便利店Amazon Go終於出現在世人面前，到目前為止已經在芝加哥、紐約、舊金山和西雅圖開設了14家，並計劃在未來幾年繼續快速擴張，直到最終像星巴克那樣無處不在。那麼，亞馬遜的努力和付出最後能夠獲得豐厚回報嗎？

以下為文章正文：

2015年秋季，亞馬遜負責一個絕密專案的高管邀請該公司執行長傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）對他們的工作進行評估，該專案旨在徹底改變線下零售模式。他們在西雅圖南部租了倉庫，並將其一樓的一部分改造成了佔地面積接近1400平方米的模擬超市，裡面有膠合板牆壁、貨架以及旋轉門，旨在測試購物者走進來時掃描他們智慧手機的技術。

貝索斯及其助手假裝購物，把購物車推到堆滿罐頭食品、塑膠水果和蔬菜的過道上。有些專櫃裡，亞馬遜的員工假扮成咖啡師、屠夫和乳酪商接受訂單，並在貝索斯想象中的賬單上新增商品。之後，據一位在場人士透露，貝索斯召集了專案高管，並告訴他們，雖然他們都做得非常出色，但體驗卻讓人有種“脫節”的感覺。

顧客們將不得不等待肉類、海鮮和水果被稱重，並被新增到他們的賬單上。在普通便利店，這種現象無可非議，但亞馬遜便利店的主要賣點應該是讓顧客無需浪費時間以排隊結賬。貝索斯要求該團隊的人丟掉肉和乳酪，專注於消除排隊結賬和收銀員。一名員工回憶稱：“這是亞馬遜最喜歡做的事情之一，讓我們改變一切！”

利用演算法打造奇蹟便利店

近四年後，在美國芝加哥、紐約、舊金山和西雅圖共有14家亞馬遜無人便利店Amazon Go開業。它們的規模約是原來模擬超市的四分之一，位於市中心的辦公區，提供少量的三明治、套餐以及蘇打水、果醬和薯片等便利店常見商品。正如貝索斯所希望的那樣，這裡沒有收銀員。

當顧客在入口處透過手機上的特殊應用程式進行掃描後，他們就可以拿起需要購買的商品走出去，而亞馬遜則會神奇地透過他們的信用卡收費。許多人稱，該公司打算在未來幾個月和幾年內開設更多這樣的無人便利店。

從技術角度來看，亞馬遜的無人便利店可以用“奇蹟”來形容，它們簡潔地展示了亞馬遜投入大量資源，將最先進的人工智慧（AI）應用於解決日常問題的能力。與此同時，它們也證明了該公司為了使用技術而追求技術的傾向，進而促使能夠提供7-11所有商品的無人便利店誕生，只是它更加複雜，成本也更高。

天花板上懸掛著數十個指向各個角度的攝像頭，以追蹤購物者在貨架間的廊道中走動的情況，而貨架上嵌入的精密天平則將產品按照精確到克的重量列表，以確定哪些產品已經被取走。

在幕後，複雜的影象識別演算法決定了誰拿走了什麼，而亞馬遜的員工在辦公室裡可以檢視影片，以確保對購物者進行準確的收費。每家便利店都有當地工作人員幫助人們下載專門的應用程式，並向貨架上補貨，在酒類專區這樣的地方，員工還要負責檢查身份證。

所有這些工作都值得嗎？畢竟，似乎除了午餐時間的高峰期外，許多亞馬遜無人便利店平時幾乎空無一人。熟悉亞馬遜內部測試的員工表示，尤其是芝加哥的便利店沒有達到預期效果，該公司不得不求助於抽獎、贈送手包和其他品牌產品的方式促銷。

然而，正如該專案動盪的歷史所表明的那樣，亞馬遜無人便利店與其說是公司努力的成果，還不如說是更接近於正在進行的實驗，其潛在獎勵就是參與分享12萬億美元的食品雜貨業大蛋糕。亞馬遜通常擁有無限的資源和喜歡冒險的傾向，這可能有助於其處於最有利的地位。

顧客在亞馬遜西雅圖無人便利店的攝像頭監控下購物

最大目標是消除排隊結賬和收銀員

多年來，分析師和投資者始終在問貝索斯，亞馬遜是否會開設實體門店。正如2012年接受採訪時他回答的那樣：“我們通常很樂意這樣做，但前提是我們能找到個真正與眾不同的想法。我們在亞馬遜做得不太好的一件事就是，經常提供與其他人相似的產品。”

正是在那個夏天，貝索斯開始認真考慮實體零售業所提供的機會。據美國人口普查局（Census Bureau）的資料顯示，實體零售佔了美國總零售額的90%。貝索斯可能已經發現，像亞馬遜這樣規模的公司要想保持增長，就必須不斷進入新的行業。比如聲控Alexa智慧助手的開發和亞馬遜影業（Amazon Studios）部門的建立幾乎是在同時進行的，後者推出了《Bosch》和即將上映的《指環王》等節目。

為了領導這個專案，貝索斯選中了史蒂夫·凱塞爾（Steve Kessel），他是亞馬遜的高階副總裁，負責領導公司開發電子書閱讀器Kindle，並將出版業拖入了數字圖書時代。而凱塞爾又請來負責亞馬遜主頁和產品推薦部的吉安娜·普里尼（Gianna Puerini），負責領導產品開發任務。

當時，普里尼在南湖聯盟（South Lake Union）一棟不起眼兒的六層樓裡安頓下來，那裡距離亞馬遜總部只有幾個街區。一位前同事說，因為這個專案即使對其他亞馬遜員工也是保密的，為此普里尼的首要任務就是選擇一個無聊到死的代號，以至於沒有人會注意它。在接下來的幾年裡，這個團隊將被命名為IHM，或稱“庫存健康管理”。

為了監督工程進展，凱塞爾聘請了被稱為“貝索斯影子”的技術顧問迪利普·庫馬爾（Dilip Kumar）。庫馬爾在亞馬遜的角色十分引人關注，基本上他就是跟隨執行長四處走動，並在會議中坐在他身邊長達一年之久。庫馬爾偶爾會在當地的露天麥克風之夜觀賞下單口喜劇，但同事們表示，在工作中，庫馬爾被認為是個熱情好鬥的人。

被稱為“貝索斯影子”的技術顧問迪利普·庫馬爾（Dilip Kumar）

IHM員工表示，最初幾個月充滿了無限制的頭腦風暴和辯論。他們考慮是否應該推出梅西百貨公司（Macy’s）式的百貨商店，沃爾瑪（Walmart）式的超級購物中心，甚至是電子產品商店。一個廢棄的想法涉及建造囊括兩層樓的商店，亞馬遜的盤形倉庫機器人在頂層組裝訂單，然後用傳送帶和機器人將訂單送到下面等待顧客的車輛中。

幾個月後，庫馬爾、普里尼和他們的同事們承認，現實世界中的大多數便利店已經經營得相當不錯，除了一個明顯的例外：超市中令人討厭的超長結賬隊伍。美國人平均每週購物兩次，對於亞馬遜的顛覆者精銳團隊來說，排隊結賬的經歷體現了線下購物讓人精疲力盡的超級低效。庫馬爾表示：“我們意識到在實體店購物有很多好處，但排隊結賬絕不是其中之一。”

很多公司都試圖解決這個問題。蘋果的員工帶著可以讀取信用卡資訊的平板電腦在其門店裡穿梭，而中國的繽果盒子則透過產品包裝上的RFID晶片提供自助結賬服務。IHM團隊希望徹底消除排隊結賬的瓶頸。亞馬遜的傳統意在確保團隊從客戶需求中反塑，他們從釋出新聞稿開始，宣佈將開設無需排隊結賬的便利店。然後，他們開始研究實際中的技術，努力讓自己的承諾成為現實。

困難重重專案團隊陷入迷茫

事實證明，這比預期的要困難得多，成本也高得多。為了找出誰在無需排隊結賬的便利店裡買了什麼東西，IHM的工程師們考慮使用RFID技術，在顧客走過貨架過道時追蹤他們的手機，並用面部識別技術掃描他們的臉。

他們還討論了要求顧客在選擇商品時快速掃描二維碼，儘管這會讓亞馬遜的工作變得更容易，但對客戶來說，也可能讓他們感覺怪異或不自然。最後，他們決定使用計算機視覺，這是一種相對較新的技術，允許攝像頭和計算機僅憑視覺外觀來識別物品，而不需要任何特殊的跟蹤晶片或程式碼。

庫馬爾僱傭了計算機視覺和機器學習方面的科學家，他們通常來自亞馬遜的其他部門，但事先沒有被確切告訴他們將從事什麼樣的工作。庫馬爾設定了許多不同的截止日期，利用即將到來的、向貝索斯或凱塞爾發表演講來激勵他們。工程師們每週工作70到80個小時，即使在晚上和週末的任何空閒時間裡，也要忙著回覆電子郵件，撰寫亞馬遜經典的六頁文件，即概述提案的敘述性備忘錄。

起初，IHM團隊設想的大型便利店佔地面積約為2800平方米，大致相當於郊區超市的規模。但幾個月後，該團隊認為打造這樣的自動化超級市場過於雄心勃勃，為此將擬議中的便利店規模削減了一半。

普里尼的團隊使用兒童積木、書架和其他擺放在辦公室周圍的物品創造了首家無人便利店模型。隨著該專案在2015年年中接近推出，亞馬遜翻新了位於西雅圖南部的倉庫，作為模型店展示給貝索斯看。對於其首家實體店，亞馬遜匿名租用了西雅圖富裕的國會山（Capitol Hill）社群一棟新豪華公寓樓的一層。在向該市提交的許可申請中，亞馬遜宣稱將出售大量農產品、乳製品以及現場廚房準備的新鮮食品。

但後來貝索斯帶著乳酪商參觀這個模型店時，卻叫停了研究進展，他打賭顧客會被更流暢的體驗所吸引，就該公司著名的“一鍵訂購”（one-click ordering）那樣，儘管這裡缺乏農貿市場或精品肉店等特色。

凱賽爾在向貝索斯演示結束後召開了一次團隊會議，並宣佈了這個訊息：他們正轉向便利店。有些工程師鬆了一口氣，因為他們透過消除不同重量的物品（如農產品和肉類）來降低複雜性。其他人則垂頭喪氣地離開了專案，要麼是因為無休止的工作節奏而筋疲力盡，要麼是對縮小的願景感到失望。在接下來的三年裡，國會山的店面被廢棄，這個坐落在西雅圖交通最繁忙社群之一的中心地帶的建築，其窗戶被牛皮紙嚴密地蓋住。

顧客透過掃描進入亞馬遜無人便利店

顯然，貝索斯和凱塞爾對專案進展如此緩慢感到越來越不耐煩了。因此，在2015年3月，當普里尼和庫馬爾重新設計他們的概念時，亞馬遜在凱塞爾的領導下成立了獨立團隊來開設實體書店。書籍與食物正好相反，前者不易腐爛、價格始終如一，且易於儲存。此外，亞馬遜在這種產品類別上還有最悠久的歷史。而且，由於人們傾向於以更悠閒的速度去書店購物，所以沒有必要試圖用科技取代收銀員。

那年秋天，當亞馬遜在西雅圖的一家高檔購物中心準備開設首家亞馬遜圖書專賣店時，人們對該公司將如何進入實體零售市場的猜測進入高潮，以至於有記者將攝像機綁在長杆上向裡面窺視。大約在同一時間，貝索斯從後門偷偷溜進來，第一次看到它時，他感覺很高興。他說，他覺得亞馬遜的業務好像又回到了原點。

技術測試花樣百出

對於IHM專案的長期成員來說，看著亞馬遜實體書店在短短几個月內開設並發展起來，令他們感到有些手足無措。他們已經工作了三年，但其專案甚至還沒有正式的名稱。為此，在2016年初，普里尼的團隊想出了Go品牌來傳達進展的速度。她說：“甚至這個單詞本身也只有兩個字元，你真的可以拿起東西就走。”

為了繼續開發這項技術，庫馬爾的工程師們在團隊新建築“水獺”（Otter）的一樓建立了絕密的實驗室商店，它位於西雅圖市中心第五大道和貝爾街的拐角處。水獺實驗室只能透過一對鎖著的門從裡面進入。起初，貨架上堆滿了用粘土和泡沫塑膠製成的假食品，包括用切碎的綠色建築用紙代替生菜。

員工經常被要求訪問並試圖欺騙這家門店使用的技術。他們穿著厚重的外套，拄著柺杖走路，或者推著輪椅。他們把物品放回錯誤的地方，那會自動產生“不整潔物品”的警報，指示店員在適當的貨架上重新補貨。有一天，每個人都被要求帶上雨傘，看看它們是否會遮擋攝像頭的視野；另外一天，員工都穿著西雅圖海鷹隊（Seattle Seahawks）的運動衫，以混淆根據衣服顏色區分購物者的演算法。

當假冒食品最終被真正的物品取代時，員工被要求在特定的真實場景下購物：例如，你跑去開會前購買沙拉和飲料作為午餐，或者在你趕著去日託中心接孩子前，匆忙購買明天早上要吃的牛奶、草莓和麥片。有時候，父母被要求帶上他們的孩子，他們坐立不安，四處奔跑，亂放東西，以便進一步對系統進行壓力測試。為了增強這些現實生活中的實驗，該公司還開發了便利店數字模擬，並用計算機生成的購物者進行測試。

顧客在亞馬遜無人便利店中的購物流程

庫馬爾的工程師們試圖解決零售業歷史上最棘手的問題之一，即如何在結賬時不需逐一檢查物品的情況下，弄清楚人們購買了什麼。經過多年的工作，研究小組得出結論，僅用頭頂攝像頭對產品進行視覺識別是不可能的。

不同時段照明條件的變化，產品放置在貨架上的位置、手和身體上擋住定製產品貼紙，或失控的幼兒都很容易讓系統陷入混亂。最終，他們決定增加天平，並在貨架上放置更多的攝像頭。然後，亞馬遜將這些資料結合起來，以確定誰在購買什麼。

但是仍然需要人類來監督這些判斷。當系統不確定顧客是否購買時，獨立小組就需要審查錄影，這就是所謂的“低信任度事件”。這些小組的建立導致有些員工對整個無人便利店專案提出質疑。一位前參與者表示：“這是一件棘手的事情，如果我們有一大群人在看錄影，這是適當的規模嗎？”不過，亞馬遜表示，人工介入干預的情況非常罕見。

除此之外，人類還需要扮演另一個角色：他們必須開發套餐食譜，準備每天的午餐食物（羊肉三明治，雞肉三明治以及沙拉等）。為了準備2016年底在西雅圖市中心的新園區開設縮小了規模的原型店，亞馬遜從連鎖餐廳聘請了廚師和員工。它在原型店內設定了廚房，同時還在西雅圖南部的老倉庫附近開設了商業級測試廚房。當試點廚房裡傳出異味時，亞馬遜僱傭了專業嗅覺師來解開謎團。

廚房，再加上亞馬遜在運營中追求嚴格有時甚至堪稱不夠人道的效率，帶來了另一系列意想不到的挑戰。一名員工回憶說，由於食品安全是頭等大事，商業廚房始終需要保持較低溫度，而且員工在輪班時必須站著。員工們希望在冰冷的混凝土地板上安裝墊子，但亞馬遜最初拒絕了員工的要求。在總部的高階經理花了一天時間觀察廚房的操作後，公司最終同意向廚房員工發放連帽衫和其他禦寒裝備。事實證明，參與服務行業的人和庫馬爾的演算法一樣難以管理。

最初的無人便利店於2016年12月向亞馬遜員工開放，但原定於2017年初的公開營業又推遲了12個月。因為當20個或更多的購物者同時進店消費時，系統往往會崩潰。當購物者把它們拿起來的商品放在不同的貨架上時，系統就會失去產品的蹤跡。購物者自己也被搞糊塗了。普里尼說：“我們注意到很多顧客在出口處猶豫不決，問入口處的員工他們是否真的可以離開。在測試中，我們貼出了一張大海報，上面寫著：‘真的，你可以直接走出去！’ ”

亞馬遜也在食品準備方面進行了改進。它開始減少對自家廚房的依賴，轉而從外部供應商那裡購買更多食品，包括為星巴克和7-Eleven等公司生產沙拉和三明治的泰勒農場（Taylor Farm）。

這些杯子提醒顧客可以“直接走出去”

像星巴克那樣無處不在

早期，亞馬遜無人便利店團隊設想在每個主要城市都開設數千家這樣的門店。一位前高管表示：“我們一直希望能出現在每個角落，就像星巴克那樣隨處可見。”但是現在，這個專案已經進行了七年，亞馬遜才剛剛在舊金山市中心的Embarcadero開設了第14家無人便利店。

亞馬遜還大幅放緩了亞馬遜書店的擴張速度，並推出了亞馬遜4星級商店，這是另一種新的形式，以出售精選廣受好評的商品和亞馬遜裝置為特色。正如貝索斯在2012年發起該專案時所設想的那樣，這些實體零售實驗幾乎不會影響公司的財務業績。不難想象，這位執行長會“咬鉤”，畢竟在過去7年中，他多次提及“首先試驗然後再期待財務回報”的概念。

按照目前的速度，亞馬遜無人便利店要想收回當初的投資，可能需要比預期更長的時間。熟悉該專案的人士估計，亞馬遜在這個專案上已經花費了數億美元，其中僅試點商店就花費了200萬到300萬美元。一名前員工聲稱，這是該公司歷史上最昂貴的研發專案之一，但庫馬爾對此表示異議，稱這些便利店使用現成的硬體和亞馬遜現有的雲計算基礎設施。

然而，考慮到攝像頭和感測器的密集放置，以及需要僱用那些隨時待命的技術支援人員，這比運營7-Eleven要貴得多。後者完全可以由一個收銀員管理，而且可能除了碎冰機（Slurpee）之外，幾乎沒有太多複雜的定製技術。

按照亞馬遜的慣例，庫馬爾表示，無人便利店專案“還處於早期”，並指出“客戶喜歡這種不需停下來付款就能直接走出去的體驗”。分析師大多同意這一觀點，他們將這種體驗與在機場透過TSA PreCheck的感覺相提並論。當你習慣了這種快速檢查方式，可能就不想再回到過去了。庫馬爾說，這給了這個專案“很大的自由度，讓亞馬遜可以嘗試其他型別的東西。”

亞馬遜無人便利店中的沙拉

正是這些“其他東西”迷惑了亞馬遜的投資者和觀察家，許多失敗產品隨後都幫助塑造了亞馬遜的歷史，比如早期的拍賣業務，它導致了第三方賣家的大獲成功，以及Fire Phone，其中許多工程師後來將失敗的教訓應用到了Alexa上。

零售諮詢公司McMillanDoollitt的高階合夥人尼爾·斯特恩（Neil Stern）表示：“就像亞馬遜做的很多事情一樣，我敢肯定它不會把Go看作便利店，不會把它看作書店，而是把它看作一個數據實驗，畢竟便利店本身並不是什麼大創意。”

庫馬爾本人對未來的計劃持謹慎態度，但他指出，無人便利店技術可以在便利店之外應用。他說：“如果這對做其他事情有意義，我們就回去做。”

與此同時，亞馬遜對實體零售的承諾似乎正在擴大。在過去的幾年中，凱賽爾始終負責領導亞馬遜快遞業務Prime Now和生鮮食品業務AmazonFresh。當貝索斯在2017年夏天收購全食超市（Whole Foods Market）的特許經營權時，凱塞爾還負責管理全食超市（Whole Foods）大約500家門店，以及數以千計的傳統收銀臺，這些門店依然採用老式的排隊結賬付款方式。

在國會山社群，亞馬遜還有一家中等規模的雜貨店，也就是貝索斯於2015年秋天撤掉的。今年早些時候，亞馬遜悄悄地向西雅圖市提交了新的計劃，這讓鄰居們鬆了一口氣，它終於恢復了這塊空地的開發計劃。現場廚房計劃被撤回，但“光速車道”計劃被新增到藍圖中。

這家店的佔地面積超過900平方米，比傳統的亞馬遜無人便利店要大得多，測試的新概念仍然處於嚴格保密狀態，窗戶外面也被嚴密遮擋著。但如果你站在人行道上，透過磨砂玻璃的縫隙仔細打量，仍能認出裡面有亞馬遜無人便利店中採用的貨架。