家族傳承問題關注度很高，也是家族財富管理最重要的目標之一。家族傳承問題應當關注哪些層次的問題呢？這是一個必須回答的關鍵性問題。

通常認為，家族的傳承問題應當聚焦到三個層次予以考量，即：傳什麼、傳給誰及如何傳？家族要傳承的“標的”很多，不同標的的傳承物件是不同的，傳承路徑與方式也是不同的。

在近年的實踐中，家族及服務機構逐步從財富傳承、權杖交接、文化相續“三條線”去觀察和實現家族傳承，從這“三條線”回答傳什麼、傳給誰及如何傳的問題。

財富傳承

是一個“可以把握”的普遍性問題

財富傳承是當下提及最多的，也是大多數家族普遍關注、必然遇到的問題。就財富傳承而言，“傳給誰”相對選擇度是很大的，無非是家族內部傳承、社會化傳承，或者兼而有之。只要有明確的意願，理論上都可以選擇、安排並實現。

無論是“傳給誰”，這個時候家族考慮的更多是低風險、低成本的問題。結構性工具、金融性工具、家族協議、意願安排及身份配置等工具都有發揮的空間。從某種意義上說，為財富傳承給出一個完整的解決方案並不太困難。

財富傳承的難點不在於傳承中，而往往在於傳承後。財富繼承者是否能夠真正長期保有這份財富，進而持續發揮財富的價值，當然是否能夠堅守財富的“品格”、是否能夠實現財富的再傳承這是更為困難的更高目標。

財富傳承方案及技術都是圍繞傳承中及傳承後的目標展開的。財富傳承的目標只要不過於“宏大”，基於正確的財富管理邏輯、選擇恰當的財富管理路徑、運用有效的財富管理工具，財富傳承目標的實現實際上是有較大把握的。

權杖交接

是一個“風險很大”的核心問題

中國的財富家族往往擁有自己的家族企業，而且家族企業這一類經營性資產實際上才是家族的核心資產。經營性資產是“活的”財富，這種“活的”財富的價值通常會隨著“掌權者”領導力的強弱而產生巨大的變化，這是普遍認同的基本事實。在財富傳承的同時，如何才能讓“德”且“能”的接班人承繼權杖更為關鍵。

接班人承繼家族企業可以劃分為兩種型別：其一是規劃下的繼承安排，上一代家族企業領導人根據家族的規劃與意願將“權杖”移交給下一代；其二是家族企業領導人突然離世或喪失能力，繼承人“非正常”接班。

“權杖移交”式的交接班又可以區別為生前傳承和身後傳承兩種型別。例如：2017年10月發生的“萬向系”魯冠球家族因魯冠球先生去世引發的魯偉鼎先生接班的傳承事件，就應當理解為是一種“權杖移交”式的身後傳承；而較為被關注的“長和系”李嘉誠家族、“新希望”劉永好家族的傳承都屬於生前傳承。

可以肯定的是“權杖移交”式的交接班相對而言更為有序，但交接班後的家族企業穩定與持續發展卻並不確定，譬如羅邦鵬家族在二代接班後黯然退出海翔藥業就是非常令人痛惜的案例。

“非正常接班”式的交接班基本上都是身後傳承，此種類型下的交接班相對而言是無序且缺乏必要準備的，頗多失敗案例。比如：閆吉英家族“三佳科技”的家族內鬥、李海倉家族的“海鑫鋼鐵”破產重整等；當然也有李裕傑家族非正常接班後“水星家紡”IPO順利衝關的成功案例。

總體來看，“權杖移交”式的交接班成功率相對而言略高；而“非正常接班”式的交接班成功率較低，甚至可以說成功是“偶然”的。

無論是“權杖移交”還是“非正常接班”式的交接班，家族及接班人所面對的根本挑戰並無本質的差異，只是不同家族（企業）複雜程度不同罷了。真正的差異在於家族是否有合格的、且有接班意願的接班人、家族及接班人是否已經完成必要的準備、規劃與安排。

總體來看，有權杖交接有四點是必須把握的：

1、提前做好權杖交接的規劃與安排，避免非正常接班。既要“有規劃”，也要“防意外”。

2、以看得見的方式實現“權杖的移交”。儘量選擇生前傳承的方式，避免身後傳承。

3、實施有效的接班人培養計劃及家族僱傭政策，做到“有人”接班，並形成有效的接班人培養與遴選機制。

4、構建合理的家族企業所有權結構，實現財富傳承與權杖交接的匹配，避免“長榮現象”的發生。

權杖交接的難點不僅在於交接中，也在於交接後，風險很大。透過規劃、安排及運用必要的工具及技術手段，權杖交接中的風險是總體可控的。但是，權杖交接後的風險相對而言較難把握，這不僅與權杖交接的順利程度有關，更與接班人是否能夠勝任並做好自己的“功課”有關。當下，在權杖交接中家族對於接班人接班後的考量顯然是很不充分的。

文化相續

是一個“至為關鍵”的根本性問題

傳承的財富，永遠的精神。家族文化才是真正家族傳承的核心，如何才能讓家族文化相續不斷呢？

同樣的邏輯、同樣的路徑、同樣的方法，為什麼有的家族（企業）傳承100年、200年，甚至1000年以上；有的家族傳到第二代已經很不容易，很難到第三代，即使到了第三代也已經面目全非了？這些家族之間最大的差異是什麼呢？

事實上這些家族的家族力是不同的，其中根本性的差異是家族文化。家族文化是家族成員在實踐中形成的一種基本精神和凝聚力，是全體家族成員共同的價值觀念和行為準則。家族文化就像一個同心圓，由表及內有三個層次：外層的“形”文化，中間層的“法”文化，內層的“魂”文化。

如：家族“祠堂”等有形載體就屬於“形”文化的範疇；家規家訓，是家庭或家族內部父祖輩對子孫後代的訓誡與教化，它屬於家族文化的“法文化”；家族精神是家族長期的生活實踐中形成的共同價值，是家族文化的核心——“魂”文化。

家族文化是需要“養成”的，不是“規劃”出來的，也就是說家族文化本身就是來之不易的。人與人之間的“精神相續”是最難的，更何況家族文化在“不易”之中，還須“流行”，這更是難之又難的。

所以說，文化相續才是家族傳承的核心難點，在這個視角上，家族又做了什麼呢？

我們可以得出這樣的結論，財富傳承、權杖交接及文化相續，三者的難度事實上是次第提升的，權杖交接的難度大於財富傳承的難度，文化相續的難度高於權杖交接的難度。中國家族傳承的難點從短期來看應當是權杖交接，而長期來看更大的難點是文化相續。

從實踐角度來看，從三條線索上去觀察和實現家族傳承問題的脈絡是清晰的和有效的。

要徹底解決家族傳承的問題必須換一個思考的維度，必須重新檢視家族傳承的目標。我們認為家族成員內心的安寧、生存的尊嚴及行為的從容這才是家族傳承的根本目標，所有的家族財富管理都是圍繞這三個目標展開的。從這個目標出發，財富傳承、權杖交接與文化相續對於家族而言都是重要的、且無法割裂的，它們都是決定家族生命力的重要力量。從這個意義上講，家族力的傳承才是真正的家族傳承。

張 鈞

大成律師事務所高階合夥人

大成信託財產與財富保值專業組（中國區）牽頭人

和豐家族辦公室首席家族（企業）治理專家

謝玲麗

大成律師事務所高階合夥人

大成廣州辦公室財富管理專業組負責人

和豐家族辦公室首席法律籌劃專家

END