近日，《資訊科“技術空心化”現象的反思》一文引起熱議，該文作者以居安思危的憂患意識、刀刃向內的非常勇氣、一針見血的犀利文字指出了有些醫院資訊科的現狀—“因為無為所以無位，因為無位所以平庸，因為平庸所以失位”。

像這樣集“無為、無位、平庸”於一體的資訊科只是個例，有不少資訊科已經成為醫院資訊化建設的主力軍，發揮了資料驅動、賦能業務的作用。本著“聞過則喜”的胸懷、“以案促改”的態度，這篇文章值得每位資訊人反思，自己是否或多或少有“技術空心化”的現象？

資訊科的兩極分化已然成為趨勢，這是筆者在2019年的一篇回顧展望的文章提出的觀點。近兩年隨著醫院數字化轉型的開始，更加堅定了我對此的判斷。借用托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》裡的開場白來講：幸福的資訊科總是相似的，而不幸的資訊科各有各的不幸。

資訊科的幸福來自對學科建設的追求探索，而不幸表現在“買買買”（買硬體、買軟體、買服務）。買硬體不懂執行維護，買軟體不善引導應用，買服務沒有監督管理，建設沒有規劃，需求掌控不力，運維四處“救火”，這樣的資訊科終將淪為新時代的“資訊修理工”。

“技術空心化”是行動上的路徑依賴，是業務上的本領恐慌，更是思想上傲慢懈怠！對此，已有同道寫文章進行探討，筆者想從資訊科領頭人的角度談一談。鑑於醫院資訊部門的名稱不太統一，有資訊科、資訊處、資訊大資料中心，資訊諮詢部等，為了方便文中將資訊科領頭人統稱為資訊主管。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，資訊主管的“躺平”是資訊科“技術空心化”的主要原因。資訊主管安於現狀、不思進取、唯上求穩，資訊科的普通員工哪有學習掌握技術的動力。

資訊主管“躺平”的外部原因固然存在，比如職業發展遇到天花板導致晉升無望、績效分配不夠精細導致平均主義、職責權力不匹配導致鞭打快牛等等，但筆者認為更重要的是思想上的惰怠。這就是所謂“破山中賊易，破心中賊難”！

既然有了“破心中賊“的目標，接下來就從認知升級、精準定位和自我迭代三個方面談一下破解之道。

一、認知升級，擺脫舒適區，尋找意義感

人之所以“躺平”是因為感覺工作是無意義的重複，之所以有工作的無意義感，是因為沒有升級認知，導致自己一直處於舒適區。提到認知升級讓我想起著名學者吳伯凡的一句名言“很多的奮鬥其實是掙扎”。所謂“掙扎”就是有目標、無方法，註定是無結果的努力。只有及時認知升級，才能找到工作的意義感，自然就沒有了“躺平”的心態。

第一個認知誤區：管理與技術的認知錯位，誰是第一性？

這個問題是每位資訊主管的必答題，答錯了、答慢了，都將直接影響資訊部門未來的發展。對此我的回答是管理是1，技術是0！對於資訊主管，甚至可以說對於醫院職能科室負責人而言管理永遠是第一性的。

相信這樣的答案一定會引起爭議，這裡不過多的論證，只引用華為技術有限公司總裁任正非的一些話以供參考：

“華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。”

“所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。”

“以前我們就講過華為公司什麼都不會留下，就剩下管理。所有產品都會過時，被淘汰掉，管理者本人也會被更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。”

也許你會反駁，華為是企業，醫院不是企業。但從本質上講，企業、醫院都是為了共同目的而建立的組織，對於組織而言管理是保持其基業長青的核心能力！

醫院資訊主管一定要將管理作為自己的核心競爭力來培養，懂技術但不沉迷於技術，做一個造鐘人而不是報時者，啟用組織，賦能個體，為員工的職業規劃鋪平道路！

第二個認知誤區：服務外包的異化，有一種痛叫做放手

讓專業的人做專業的事，這是服務外包的理由。醫院資訊化發展至今，IT裝置的維修維護、網路的運維、資料庫的運維等服務靠資訊科自己完成幾乎不可能。適度服務外包是醫院資訊部門的普遍做法，這樣可以釋放人力資源從事與醫療業務聯絡更緊密的工作。

但服務外包不等於放手，服務外包不等於替代，更不能發展為外包的異化。異化理論是德國哲學家黑格爾提出的，他把人跟物主體和客體之間的關係稱為主僕關係，人是主人，物是僕人。但是在二者相處的過程當中會發生主僕關係的逆轉，剛開始是僕人依附於主人，但是，當主人把許許多多的事情都交給僕人去做的時候，主人的能力逐漸被掏空，最後的結果不是僕人離不開主人，而是主人離不開僕人。

資訊科與服務外包從某種程度上也是這樣一種關係。如果外包服務無序擴張，有一天你會發現，離開外包服務資訊科好像什麼都做不了。就像手機之於我們現代人一樣，一機在握你好像能無所不能，一旦沒了手機，你就跟丟了魂似的無所事事。因此筆者認為服務外包要符合三個原則：

1。能用技術解決的不靠人海戰術，比如用雲桌面解決終端電腦的維護，實現故障快速恢復，業務快速上線，而不是一味的增加外包維修人員。

2。外包方式由託管型變為賦能型，從採購服務到沉澱知識賦能員工。因為技術門檻的限制，資料庫運維一般由專業的資料庫工程師提供外包服務，資訊科人員只能打打下手，技術能力得不到提升。資訊主管在採購此類服務外包時要轉變思維，用資料庫執行維護平臺+定期現場巡檢的模式來替代原來的託管型服務外包。資訊科人員依託資料庫執行維護平臺，在知識庫與後臺專家的協助下解決業務系統的“卡、慢、頓”，保障資料庫安全高效執行，同時提高自己的專業技能。

3。確定服務外包邊界，防止外包的異化。資訊主管要嚴格劃定服務外包邊界，資料資產與核心業務不能外包。外包的是低技術含量的服務，技術不能依賴外包，思考更不能外包（評審、檢查、專案答辯），不要淪落為臨床需求的傳話筒和廠家服務的接線員。

第三個認知誤區：只重視計劃，忽略了規劃

管理大師德魯克說過，我們常常高估一年的變化，而低估五年十年的變化。不少資訊科很重視每年的計劃，把計劃做得很到位，1月份上什麼系統，2月份做什麼升級，但對於資訊化建設規卻應付了事。規劃和計劃的關係就是戰略與戰術的關係，對此原無錫人民醫院劉喻主任列出過很好的公式：

好的規劃+好的計劃=優秀的系統；

好的規劃+差的計劃=平穩的系統；

差的規劃+好的計劃=混亂的系統；

差的規劃+差的計劃=失敗的系統。

要做好資訊化建設規劃必須結合醫院發展規劃，必須熟悉醫療資訊化發展趨勢，必須理解醫院業務演進方向，這對資訊主管的綜合素質要求極高。制定規劃要避免兩個極端：一是盲目追求高大上，“雲、大、物、移”不切現實；二是過分強調現實性，規劃沒有前瞻性。

資訊化建設規劃沒有最好，只有最適合！合適的規劃無非三點：定位精準、貼合需求、適度前瞻！

二、找準定位，順勢而為，發展競爭力

所謂定位就是看清世界認清自己，大至一個國家一個城市，小至一個組織和每一個人，只有找準定位才能確定接下來的行動。根據醫院資訊化建設的水平，我將醫院資訊科的發展分為四個階段：常規保障階段、管理融合階段、資料創新階段和數字化轉型階段。

資訊科1.0（常規保障階段）：立足本職、中規中矩

此階段，資訊科能完成資訊化建設基礎工作，即管理醫院IT資產（機房、網路和終端）；進行醫院資訊系統的執行維護；擬定、維護醫院資訊系統各項技術標準以及負責醫院的網路資訊保安。

資訊科1。0的核心能力是運維服務，保證裝置、網路、系統不出或少出問題，下沉一線主動服務是贏得認同的有效方式。

資訊科2.0（管理融合階段）：統籌規劃、協調實施

此階段，資訊科除完成1。0階段的基礎工作外，能圍繞醫院戰略目標，制訂資訊化發展規劃；完成業務需求的分析整理、溝通協調；進行資訊系統的論證、建設與實施；按照專案管理開展資訊化專案目標評價、資訊化專案效益分析。

資訊科2。0的核心能力是資訊規劃、專案管理以及綜合協調能力，熟悉醫療流程和業務演進，具備IT戰略眼光和溝通協調能力。

資訊科3.0（資料創新階段）：資訊賦能、資料驅動

此階段的資訊科具備資料探勘和分析能力，能規範管理和運用醫院資料資產來促進精細化管理，深度參與醫療、教學、科研、管理等方面，並能初步利用資料創造價值，創新服務業態。

資訊科3。0的核心能力是資料治理，對全量全要素的資料進行分析，併為醫療、科研、管理等活動提供資料服務。

資訊科4.0（數字化轉型階段）：提供決策、指向行動

這是資訊科的最終階段並將一直持續下去，或許這個階段資訊科已經改變名稱為大資料科或者戰略規劃科，職能也將大大超出前三個階段，從提供資訊到提供決策，從指向觀念到指向行動。

資訊科4。0的核心能力是數字化轉型力，即運用數字技術和數字資源推動醫院業務演進，保障醫療行為安全高效，促進醫療資源精準匹配，提升醫患雙方體驗，變革醫院管理正規化。

醫院資訊化的階段決定資訊科的階段，前一個階段是後一個階段的基礎，處於不同階段工作的側重點不同。資訊主管要找準定位、順勢而為、分步提升，跟隨醫院資訊化的發展，一項一項地擴充核心能力，既不能不顧現狀追求跨越式發展，也不能固步自封跟不上發展的趨勢。

三、自我迭代、團隊突圍，實現價值

開篇筆者就提到，資訊科要想突圍必須從學科建設開始。近年來，業內對於資訊部門學科建設的呼聲甚高，但如何開展可謂起步艱難。醫學資訊學知識體系、教育體系、基礎理論研究等方面都需要不斷完善和健全。“天下難事，必作於易；天下大事，必作於細”，不妨先進行資訊科的自我提升，培養三種思維、三種能力。

一是技術思維與運維服務能力。

重視資訊科制度建設和流程管理，運用IT服務管理理念，變被動“救火”為主動防範，提高使用者體驗度。

二是文化思維與資訊植入能力。

講好HIT故事，開展資訊化普及教育，像植入木馬病毒一樣將資訊化思維植入決策層，管理層和執行層，打造組織良好的資訊化生態。首先抓好醫院內部培訓（新員工入職和新系統上線），培養資訊員擴大資訊化群眾基礎，然後走出去開展專題講座進行資訊化普及教育，最後與高校聯合嘗試承擔醫學資訊學專業相關課程。

三是臨床思維與科研創新能力。

深入臨床瞭解需求，歸納整理進行評估，瞄準應用轉化產品，形成良性迴圈，提升資訊科的科研和創新能力。

資訊主管按照三種思維、三種能力對科室員工進行培養，使每一位員工找到適合自己的職業發展道路，形成“科研、教學、技術”三位一體的團隊合力，資訊科自然能贏得認同，實現價值！

其實“空心化”不是隻有資訊科才有，醫院職能科室都有“空心化”的風險。在傳統的管理模式中，如何客觀公平地評價行政管理人員是一個很難解決的問題。不過我相信隨著醫院運營管理科學化、規範化、精細化，多維度持續客觀公平的評價體系一定是未來的趨勢。

解決資訊科“技術空心化”的關鍵在於資訊主管！希望有更多的資訊主管從思想上“破賊”，在發展上破局，甘當鋪路石，發現培養人才，帶出一支優秀的團隊，帶領資訊科駛向學科建設的星辰大海！

圖源：圖蟲創意