折扣怎麼算

本文來自微信公眾號：

啟承資本（ID：genbridge）

，作者：啟承資本，原文標題：《啟承View | 日本折扣業態的最優解——解析唐吉訶德（下）》，頭圖來自：視覺中國

2020年，唐吉訶德

（集團名稱：泛太平洋國際控股）

以800家門店，16819億日元收入

（約1000億人民幣）

，成為了日本收入排名第4的零售企業。

企業的獨特價值在於CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。

在

《啟承View 日本折扣業態的最優解——解析唐吉訶德（上）》

，我們介紹到唐吉訶德折扣業態的成功得益於日本80年代的存量競爭環境下帶來的大量尾貨供給。

而在

《啟承View 日本折扣業態的最優解——解析唐吉訶德（中）》

，我們重點分析了唐吉訶德的探寶式體驗的特點。我們認為探寶式體驗是唐吉訶德給消費者創造的核心價值之一，其本質是基於對消費者心理的精準把握設計出精細化的陳列、動線及互動，讓消費者沉浸於探寶體驗之中，遇到新鮮的商品、看到驚訝的價格、買到喜歡的產品。

實現這個價值的背後，有著唐吉訶德創始人安田隆夫在數十年摸爬滾打中摸索出的企業能力和生意邏輯。在啟承資本舉辦的內部分享會中，原唐吉訶德特別顧問反覆強調的一個核心思維是：

“在存量市場的線下零售競爭中，只有打贏了門店和門店之間的肉搏戰，才能有機會獲得陣地戰的勝利，在供應鏈、營銷、物流配送等方面上得到更大的優勢。”

本篇將基於此前內容，俯瞰唐吉可德的商業模式，剖析其中的運營特點和持續打贏勝仗的方法。為此，我們將唐吉訶德的能力總結以下三個部分

：1. 鎖定人群、2. 貨源管控、3. 門店管理。

我們認為這三個能力的動態結合，成就了唐吉訶德的發展。

圖表1 唐吉訶德的能力可拆分為三個部分

一、低價獲得優質選址，深度夜間經濟鎖住人群

唐吉訶德的成功的第一步是透過利用巧妙的定位，避開了和其他軟折扣和正規零售渠道的正面競爭。唐吉訶德透過深夜經濟獲得了自己的消費人群：大多數店鋪在晚上8點以後的銷售佔比達到30%~40%。很多城市的店鋪是24小時營業。

這些深夜的消費者是徘徊在夜晚街道上的單身年輕人、情侶、剛下班的白領和服務業藍領。他們的消費行為就像《孤獨的美食家》中的主人公一樣，在城市中四處尋找新的刺激。唐吉訶德創始人安田隆夫曾提到“人們到了晚上，唱K唱膩了、也不想去居酒屋喝酒了。去唐吉訶德能用一樣的時間，花一樣的錢，獲得探寶體驗，順手買到便宜的東西。”

日本社會自1973年的第一次石油危機後開始進行經濟結構轉型：第三產業的佔比上升，城市中出現了大量的白領和服務行業藍領。他們下班晚，有時還要下班後喝酒聚餐，而終於等到要回家的時候，往往只剩下便利店還開門。據1994年出版的折扣店研究書籍觀察報告，

唐吉訶德的門店一直營業到深夜，其消費人群和便利店的消費人群有高度的重合。

人群的重合，給唐吉訶德的折扣模式帶來了優勢。如《解析唐吉訶德（上）》中所提到，便利店的快速上新帶來了源源不斷的尾貨供應，而這些產品的出口則是唐吉訶德。

“被折扣的價格”正是相對於便利店而言的。

當這部分消費者在唐吉訶德看到他們熟悉的產品正在以超低價格售出時，就會感到非常的驚訝。相比喜歡薅羊毛的大媽和主婦們，這些消費者儘管並不是價格敏感度最高的人群，唐吉訶德也不是最便宜的渠道，但唐吉訶德卻成了他們最喜歡的渠道。

唐吉訶德的門店模式和消費人群特點，在渠道上變相減弱了軟折扣的痛點—不穩定的供應鏈。安田隆夫在2003年的一篇採訪中提到過：

“軟折扣的弱點在於供給不穩定，消費者來的時候不一定能找到自己想買的東西。但是我們透過鎖定住了夜間經濟消費者。他們的需求不是有目的性的復購，而是透過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。我們營造這樣的空間，反而每次來都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費者認為我們是一個可以發現新東西的渠道，這次有的商品，下次來不一定有。”

比如，在化妝品區域，唐吉訶德把商品劃分為， National Brand、海外品牌

（韓國和歐美品牌）

、新生小眾品牌和單品。採購負責人會每天在線上檢查@cosme排行和評分

（類似日本小紅書）

，挑選迅速升溫的產品並透過毛利混合降低售價。唐吉訶德的這一快速對化妝品的潮流做出反應的能力讓消費者每次來都能看到最新的話題產品。

唐吉訶德在選址上充分利用了經濟衰退帶來的機會，以更低的Capex拓店。

在經濟下滑時期，綜合超市、電子城、服裝品牌等大店業態的企業很難維持每個單店的盈利能力，不得不透過關店進行止損。

但很多時候租借合同會長達十年，提前撤出將會產生違約費用。而撤出後，空置的店鋪又很難被其它業態利用，對地產管理公司也是一筆損失。

唐吉訶德“接盤”空出的位置，以最低的開店成本直接進入開店。

這些空間雖然老舊，但透過密集陳列等佈置，讓消費者們看不出“破綻”。此類“接盤”的店鋪佔堂吉訶德總店鋪數量的70%，約560家。原則上，非繁華街區地帶的店鋪每月租金大約等於店鋪一天的銷售額。

圖表4 以低成本開出城市店，透過深夜經濟鎖定消費人群。

二、深度繫結供應商，巧用機會型採購

唐吉訶德起源於一家尾貨批發商“JUST”。如果說探寶式體驗和深夜經濟是它的武器，尾貨供給則是其早期最大的盾牌。1978年，當時29歲的創始人安田隆夫在東京開出了一家小折扣店“小偷市場”。而當時日本在第二次石油危機下，很多企業和工廠面臨著破產危機，為確保現金流需要儘快把自己的庫存變現。

安田隆夫抓住了這個機會，以超低價格買入尾貨，巧妙利用深夜經濟把各種雜貨賣給消費者。久而久之，他打起了自己做尾貨批發商的主意，於是在1980年把“小偷市場”賣給其他人，成立了尾貨批發商公司“JUST”。

據其在書中描述，在成立“JUST”時，日本有成千上萬的軟折扣店鋪：軟折扣業態的門檻低，進貨就能賣，有大量的生意人湧入這個賽道。但在他做尾貨批發生意的十年間卻發現，這些軟折扣店鋪中無一能做出規模化。

他強調，

在經濟好的情況下，這些老闆賺點小錢就去買奢侈品和不動產，未能耐住誘惑去專心打磨生意。

在1989年，看著市場上沒有強大玩家出現，安田隆夫回到了零售端，在位於東京都郊區的府中市開出了第一家店鋪。

早期他嘗試著以加盟模式拓店，開出了約13家店鋪，但後來發現沒人可以理解他的探寶體驗的運營思維，於是決定轉為直營模式。

基於自身的供應鏈優勢，唐吉訶德在早期秉持著60%正規商品，40%特價商品的產品組合。正規商品的價格比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等。對於高復購率、消費者價格敏感度高的100~150個SKU的商品，唐吉訶德會定到地區最低的價格，以獲得消費者信賴。

而特價商品的價格則能做到正價的50%甚至更低。其原因在於特價商品透過“機會型採購”的方式。採購決策的大部分都由門店的店員負責：透過採銷一體化，讓責任落實到每個人身上。關於唐吉訶德門店段分權制度的特點，我將在門店管理的部分單獨介紹。

對於唐吉訶德來說“機會型採購”的那40%的特價商品是利潤的源泉。

他們內部有一句口號，“進貨便宜的，往高價賣。進貨貴的，往低價賣。” 這些進貨便宜的商品，大多是製造商或批發商的壓箱貨以及商品包裝迭代時剩下的貨品，難以在正常的渠道流通。

這些商品不限於臨期食品，非食品類商品反而是渠道重要的毛利來源：

現在唐吉訶德的食品類只有15%的毛利，而體育和戶外用品的毛利則高達35%。

唐吉訶德上游的供應商被稱之為“Rack Jobber”

（貨

架服務型供應商）

。這些供應商不僅會提供貨源，還會協助店員陳列和補給商品。如果有新店開張，他們將會幫助門店擺放貨架和商品，從而讓自家商品在門店獲得更好的貨架位置。

據原唐吉訶德高管描述，

很多貨架供應商和唐吉訶德的合作時間久，從只有兩三人的小企業，一路成長為了數百人的尾貨供應商，對唐吉訶德渠道有著很強的忠誠心。

此外，早期唐吉訶德對供應商以現金結算僅有2~3天的賬期，供應商會把好產品先推薦給唐吉訶德。比競爭對手更先一步獲得好的、稀缺的貨源成為了其早期的重要競爭壁壘之一。

從上游供應商和廠家採購尾貨的方法也會因企業的發展階段有所不同。

在早期門店的店員擁有一部分預算，可以直接和上門的供應商或品牌方溝通進貨。但隨著企業發展進入中期，這類方式不僅耗費門店端的時間和精力，同時還存在貪汙的風險，於是便改為總部監管採購制度：

各店鋪透過內部採購平臺App，獲得最新的商品資訊，然後各自爭奪貨源。

一位原堂吉訶德高管介紹，這個App的內部類似於LINE，門店可以隨時和供應商溝通，每天都有大量貨物資訊，先來先得。但對於大品牌的大批尾貨，則是由總部商品部門直接對接品牌，統一進行採購。

圖表7 門店端透過App直接和上游供應商或廠家溝通和採購

出於機會型採購的特殊性，在倉儲物流端，唐吉訶德從2000年開始便採用了被稱為“委託式庫存”的模式。

“委託”所指的是，唐吉訶德委託供應商進行庫存管理和配送：貨物的所有權在到達門店之前都歸屬於供應商，庫存和配送的成本由批發商一同承擔。

在此之前，配送主要由供應商根據自己的規劃，配送到各個門店，再由採購此商品的店員負責接貨。但當供應商數量突破2000家時，門店的人員已經無法對接每次配送。自2000年起

（此時收入約55億RMB）

，唐吉訶德在50%的貨品中匯入此模式，此後逐年提升比例。

透過這個變化，

唐吉訶德實現了零庫存風險、降低了斷貨率、縮短了供貨所需時間和精力。對不配合的供應商徵收高達貨值1.5%的高額的物流贊助金，進行強制性落地。

而隨著唐吉訶德的發展，佔據商品構成40%的“機會型採購”的貨源開始出現了不足趨勢。如何把尾貨的有限供給先轉向無限供給，是軟折扣業態長期面臨的最大挑戰。面對此情況，唐吉訶德在2008年推出了自己的PB“情熱價格”。

現在唐吉訶德的PB佔整體收入的約10%左右，貢獻了整體16%的毛利。2008年也是次貸危機的一年，日本社會有充足的產能剩餘，這給唐吉訶德帶來了絕佳的機會，使其能夠觸達到上游的供給。

圖為日本1968年～2020年的產能利用率。日本第一個PB由大榮在1973年第一次石油危機時推出，唐吉訶德的PB巧用了2008年經濟危機所導致的產能剩餘。

因門店端熟知周邊消費者需求，透過直採實現定製化選品和快反能力。Rack Jobber膩補店員不足。委託式庫存分散風險，減少門店負擔。總部巧用PB獲得穩定供給。

三、分權但又集權，增強單店的競爭

在一個商圈半徑內，單個店鋪和店鋪之間的對抗結果，決定著整個渠道的死活。上述的人群優勢和貨源管控，最終到提升了唐吉訶德在存量競爭環境下的單店搏鬥能力。而作為企業建立持續性競爭優勢的“內功”，在企業文化上，唐吉訶德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。

其特點在於，企業在活用分權管理的同時，另一方面則是採用了中央集權的監管和激勵模式。

唐吉訶德的門店端擁有采購權。

門店端擁採購的商品數量佔門店總商品的30%以上。此許可權不僅給予店長和品類經理，就連兼職打工的員工也有權利進行採購。尤其是在早期，唐吉訶德並未進入快速拓展門店數量的階段時，門店的許可權更大，可採購的商品佔比也越多。而現在為了保持每個店鋪的基本水平，總部配送的比例在70%左右。機會型採購主要透過唐吉訶德內部App進行。

定價權和更換陳列動線權也歸門店負責，可以理解為門店端的採銷一體化。其核心目的在於業把績落到具體個人，獎懲分明，並以柔效能力對抗周圍競爭對手、充分落實探寶式體驗的目的—引導消費者透過比價比量，購買特定的爆款單品。一位唐吉訶德的創始團隊成員介紹到

（此內容出現在中篇裡，再次特別強調）

：

“傳統零售商的思考方式是1個坑位如果月銷售5000RMB，1面有50個SKU的貨架的月銷售就是25萬RMB。但是我們的思維是不同的。我們是儘可能的讓一個坑位的銷售達到50萬RMB，利用商品之間的對比以及標籤和標語襯托出這個單品。用同樣邏輯在同一貨架上儘可能打出更多的爆品。

透過把多個SKU擺在一起，實施價格對比，以單個爆品為中心進行銷售。National Brand的罐裝咖啡賣5RMB/聽的時候，他們會找一個白牌罐裝咖啡賣2RMB/聽、3RMB/2聽，引導消費者購買低價高毛利的白牌。”

門店的定價權、採購權、更換陳列動線權，都是為了增強單店的競爭能力。

在對手沒有的商品中，想辦法賣出高價，在對手有的商品中，積極賣出低價，實時調整價格和選品。如果門店透過競爭成功讓周圍競爭店鋪關門，總部將會獎賞店鋪員工一枚金牌。

唐吉訶德門店分權的背後又有著集權管控的特點。

首先，不像日本傳統企業的文化，

唐吉訶德不喜歡員工之間建立過強的關係。

企業沒有退休金制度、沒有工會、沒有共濟組織、沒有社會團體活動

（如體育隊）

，企業內部嚴懲貪汙，鼓勵內部互相監督，舉報者獲利。

在人事評審上，不管總部的採購還是門店，都以毛利率、銷售額、週轉率，這三個數字為標準。在原則上，此數字只允許超過去年，如果低於去年業績，工資就會有降低。人事評審每半年實施一次。每次 20%的人降薪、30%的人漲薪 、每年20%的人離職，離職人員被稱為“新陳代謝專員”。地區經理

（負責3~5家門店）

和大地區經理

（負責整個區域）

的收入評核也按照同樣的標準。

為了拔高自己的業績，地區經理會經常去業績較差或經驗不足的店鋪，培訓選品組貨、季節主題組貨、密集陳列、分割槽規劃等知識。

門店管理權利下放，提高單店競爭力。背後獎懲分明，維持企業狼性DNA。

四、總結：《堂吉訶德》與《唐吉訶德》

渠道的名稱來自於西班牙小說《堂吉訶德》。主人公堂吉訶德，集多個矛盾為一身，沉迷於幻想、脫離現實，但又堅持著自己的信念，崇尚著自由。而唐吉訶德折扣店也有著如出一轍的特點。它看似價格便宜，但實際並不是最便宜；它宣稱門店分權管理，但又有著極強的總部監管；它提供探寶式體驗，但引導著消費者購買特定產品。

它的門店陳列、音樂、動線，讓消費者沉浸在一個迷幻的時間和空間之中，一時間忘記了外面的世界。它稱自己的敵人為迪士尼樂園。

唐吉訶德抓住了日本存量競爭中，商品生命週期縮短、便利店渠道興起、新品數量爆發所帶來的結構性變化，並透過夜間經濟和探寶式體驗切入了一群獨特的消費者。背後則和尾貨供應商深度繫結，把採購權下放至門店，讓每家店鋪獲得在各個商圈中”最低價格“和”最優組貨“，實現了企業的獨特價值：

CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。

與其說現在的唐吉訶德是一家折扣店，不如說是一家透過巧妙地銷售方法獲得成功的百貨店。

在2013年創始人安田隆夫的自傳中，他曾反覆強調自己有意進入中國大陸市場，但在相繼進入了中國香港和新加坡之後，時至今日唐吉訶德尚未在中國大陸開出第一家店。

顯然今天的中國市場在供應鏈、渠道和品牌端都具備複雜性和特殊性。如唐吉訶德最擅長的高毛利的非食品品類的銷售，在中國已經基本被線上電商所替代。所謂的“探寶體驗”也部分被直播電商、興趣電商等層出不窮的新鮮玩法所擠壓。那麼中國版的唐吉訶德是否會出現？它的商業模式會是什麼樣呢？讓我們拭目以待。

參考文獻：

（日文）安田隆夫《情熱商人—唐吉訶德創業者的革命性零售經營理論》（2013）

（日本）獨立行政法人經濟產業研究所 《什麼是可以笑看著不景氣，透過“非統一業態”實現成長和革新的方程式？唐吉訶德的創業精神與智慧》（2003）

https：//www。rieti。go。jp/jp/papers/journal/0307/bs01。html

（日文）日本國際商業出版《激流》2017年5月號、2017年12月號、2019年12月號

（日文）鈴木麻由美 《折扣店的平成流通革命：挑戰價格破壞的男人們》（1994）

（日文）南後由和 《單身空間的都市論》（2018）

內部資料：

《GCIA啟承消費大聯盟：唐吉訶德特別顧問分享》

《衝在經濟週期的浪尖，折扣店的創新與浪漫：日美折扣店對比和日本對標研究》

採訪：

W先生，原唐吉訶德創始人特別顧問

Y先生，原唐吉訶德人事部部長

A先生，原西武集團零售部門全家便利店高管

本文來自微信公眾號：

啟承資本（ID：genbridge）

，作者：啟承資本

正在改變與想要改變世界的人，都在

虎嗅APP