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人力資源管理需要

面向市場、面向未來

對企業人力資源部門來說，人力資源規劃主要還是圍繞業務展開，保證企業的人才結構與業務結構相匹配。這是一個動態過程，隨著企業不斷髮展，業務規模和業務模式都會跟隨業務市場主動或被動地發生變化，在這個過程中，企業整個組織需要適時跟隨前端做出調整。

一個完善的人力資源規劃除了能滿足企業現有要求之外，應該能在長遠的角度對企業人力資源狀況做出預測，推動企業對新變化作出反應。

如今設計院在人才市場上競爭很激烈，設計院正在與全社會各行業進行競爭。隨著網際網路等高新技術行業的興起，設計人員越來越難招，高校中相關專業的生源越來越稀缺，而行業內經驗豐富的人員，也有更多其它的去處。

可以明顯地感覺到，設計院的人力供給端正在發生變化，設計院面臨著整個產業鏈上的人才競爭，

結合知識型員工的特點和行業變化的特徵，設計院的薪酬優勢不再明顯，目前對於很多設計院而言，人力資源方面，且不說結構，單是規模上已經難以滿足業務的需求，各個部門對於專業人才是嗷嗷待哺。

企業內部往往更加錯綜複雜，特別是對國有設計院而言，在實際操作過程中，人力資源部門往往已經疲於應對上級單位或領導的要求，大部分時間用於繁雜的事務性工作中，對於企業整體人力狀況的把握不足，雖有心思，但實際條件難以支援。同時人力資源部門雖作為企業的核心部門，但戰略上未得到足夠重視，部分企業對人力的定位比較單一，人力資源部門必要人員配備不足，部門人員連軸轉，更是雪上加霜。

從長遠來看，作為職能管理的重要一環，人力資源部門應逐步轉型，從事務性部門轉向規劃性部門，

承接起人力資源戰略規劃職能，為企業發展增添活力源泉。對此企業人力資源規劃需要做好整體最佳化，需要有意識地提高企業人力資源管理水平，提高人均效率，降低事前磨刀的壓力。

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人力資源規劃應該如何做？

▌1.

跟隨企業戰略

從整體上來說，人力資源規劃需要服從企業整體戰略規劃，要對企業的情況整體上有一個把握。除了企業組織模式和職能支撐外，要重點關注戰略規劃中對業務的調整，涉及業務模式、業務規模以及企業是否有向其它領域拓展的計劃，需要了解業務現狀和發展趨勢。對此，

人力資源部門不但要懂管理更要懂業務，

需要對企業業務有比較清晰的瞭解，瞭解業務痛點，才能更好地做出針對性最佳化。對設計院來說，很多設計院的人力資源部門人員都是技術轉崗，本身對業務比較瞭解，這是一個優勢，但是也要注意強化管理方面的技能。企業整體戰略實施需要投入資源，而人力資源是重要的企業資源，為此，就像哺育嬰兒一樣，人力資源端需要提前配好比例，分階段採取不同配方，關注重要營養指標，保證企業能夠良好吸收，促進整個企業茁壯成長。

▌2.

做好人力資源評估

要對企業現有的人力資源情況做一個評估，瞭解企業的人力資源現狀。企業的人力資源評估有很多方面，最先開始，也是比較好著手的，可以先從企業花名冊入手，對人員資訊進行彙總、提煉，從不同的角度來看企業的整體人力資源狀況，如人員結構、人員年齡分佈、人員學歷分佈、人員入職年份分佈、人員崗位分佈等，同時也可以結合人員的工作表現、績效情況進行分析，對應有很多方法論，比如九宮格人才盤點、人才勝任力模型等，可以結合需求靈活使用，對企業的人力資源現狀做一個盤點。

人力資源評估中需要重點關注的一個點是人員的配置效率，比較直觀的是企業的人均效率或者人均產值，

可以和行業內其它優秀企業作比較，瞭解企業在行業內的水平。

人力資源評估中最難以直接量化的便是企業中各個崗位對企業整體的貢獻，怎樣進行區分？可以細分為職能部門和生產部門員工。從研究方法來說，可以分為定性和定量兩種角度，定性主要是透過對企業高層、中層和部分基層員工的訪談、座談會、研討會等形式展開，依據這些材料對企業做一個整體上的判斷，定量則是主要透過問卷調查，對整體員工的觀點進行彙總。可以結合實際，靈活採用對應的方法，但是由於企業自身的限制，由企業調查企業自身，過於簡單的調查難以反映真實的情況，過於複雜又難以實施，這時建議藉助第三方的力量，幫助企業更為客觀地審視自己。

▌3.

確立人力資源目標

在充分的瞭解企業現狀以及企業的發展目標後，接下來就要綜合判斷企業的人力資源目標了。現代企業的人力資源規劃要做好價值導向，這是貫穿整個人力資源規劃的重要一環。結合大多數設計院事轉企的歷史經歷，

做規劃時需要著重強調人力資源的基本價值導向，即“以價值創造為核心”，

這也是企業面對市場化競爭需要做出的調整。一切的組織規劃和調整都要儘量以此為基石，這是企業內部活力的再造、員工長遠利益、企業公平分配等其它一系列疑難雜症的一劑良藥。

我們將人力資源規劃劃分了很多層次，但是最終都是圍繞人員與業務的匹配展開的，細節方面可以結合企業的現狀和發展目標不斷豐富，比如要解決企業現存人力資源存在的問題，怎麼去提升人均效率？怎麼降低人員流失率？組織架構是否需要調整？等等，人力資源規劃是戰略規劃的細分，是需要去具體執行的，在設立目標時要避免設立太多華而不實的目標導致整個規劃無法落地，失去指導意義。

▌4.

做好企業組織調整

根據人力資源目標，分階段做好企業組織調整，組織層面的著手點在於部門，由於戰略規劃的推進往往是循序漸近的，一般還是以現有的組織架構為主。調整思路大體是兩個方向：首先是現有的組織架構在執行時存在哪些問題，哪些地方不太順暢，根據員工的反饋，從企業實際存在的問題出發，看需要做出什麼變動；其次是根據企業業務發展的方向和目標，從企業將來的需要出發，看需要在企業現有的架構上做出什麼調整，是否需要增設相關機構，生產部門要做出怎樣的變動，同時對應的生產流程或者管理流程是否要相應調整等等。

▌5.

定責定崗定編

在確立好組織框架後，接下來就是定責定崗定編，這個流程主要是用來將前面做的整體組織架構最後對應到個人。首先是定責，這個是最大的功能型劃分，在劃分過程中，調整部門設定、梳理各部門定位與職責，明確責任邊界及分工。先做好關鍵部門的職責劃分，再做其他部門。針對職能部門，強化相關管理職責，針對生產部門，完善其專案相關職責，確保兩者責權明晰。在定崗時需要關注的重點是效率，確保崗位配置要精簡。另外部分企業針對中高層領導，也可以採用任期制和契約化的方案，有針對性的調整。後續定編也是如此，重點在於效率和職責劃分明晰。

在定責定崗定編的活動中，需要重點關注人力的配備，對不同崗位職責，其需要的人才型別也是有所差異的。

做好崗位價值評估，對企業整體的人員需求做一個表格，這樣可直觀地瞭解企業人才供給與需求之間的差異。人員的需求和供給是有區域性性差異的，對於不同的崗位，有些可能現有人員無法滿足要求，有些可能存在超編的情況，在做人力資源規劃時要做好預期，設計科學且人性化的機制，確保企業的組織架構能夠平滑地過渡，同時給企業招聘時提供更多細緻地參考。

▌6.

明確績效考核

在定則定崗定編的同時，也要做好考核機制，儘量確保各個崗位的工作成果能夠被合理衡量，對崗位價值進行考核，完成價值閉環，保證人力的勞動價值得到尊重，激發企業內部活力。

▌7.

整體做好預算

最後是對人力資源費用做好整體的核算，做好預算控制，同時結合實際的情況對人力資源規劃調整和最佳化。

以上七個方面便是對於人力資源規劃的部分重點闡述，希望設計院能夠在國企改革三年行動中，圓滿完成企業管理的華麗轉身，提高企業的資源配置效率，促進企業發展邁向新臺階。

排版編輯丨王昕玥

稽核丨付寒梅、蔡敏

本文作者陳子龍，來自上海攀成德企業管理顧問有限公司。文章所列內容僅代表作者觀點，不代表攀成德立場。

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