又到了一年一度做經營計劃的時候，這也是資料分析師們最頭痛的時候。合理的年度經營計劃到底該怎麼定，經營分析又該怎麼發揮作用？本文就給大家捋一捋邏輯，做資料分析的小夥伴們千萬別錯過哦。

又到了一年一度做經營計劃的時候，這時候最需要資料分析師們發力，卻也是資料分析師們最無力的時候。因為很多公司的年度經營計劃，就是“一拍、二吹、三扯皮”：

拍腦袋預測一個明年銷售走勢

大領導們吹一個宏大的銷售目標

各部門討價還價，妥協出一個數字

做經營分析的同學們則被夾在中間，一邊被要求“科學合理地進行測算”，另一邊又得對領導們拍腦袋/扯皮出的結論“給予合理解釋，科學地分配到每個月”，那是要多鬱悶，有多鬱悶。到底合理的年度經營計劃該咋定，經營分析又該怎麼發揮作用？今天給大家捋一捋。

一、解題的關鍵

這種既要拍腦袋又要科學測算的矛盾，其實來自於資料邏輯 VS 業務邏輯的矛盾。資料邏輯只認事實，基於已發生的事實進行預測。而業務邏輯卻更多考慮主觀能動性，他非說自己能逆天改命，在他實際行動完成之前，你並不好反駁。這個矛盾，可以用下圖概括：

因此解題的關鍵，就是：經營分析，應首先闡述有資料證明的事實。把經營現狀、業務發展趨勢、可觀測到的外部環境變化講清楚。之後基於事實，利用資料邏輯做合理推測。這樣，經營分析給出的結論，都是堅實可靠的。

之後，再等著各位老闆們激烈交鋒。他們基於事實+業務邏輯做出的判斷，完全不需要理會，等最終結論即可。等老闆們“拍出來”他們的結果以後，我們對比資料預測結論，然後提示風險點即可。

因此在年度計劃中，經營分析的核心關注點有四個：

對現有經營情況覆盤

充分收集外部因素證據

給出資料推測結論

收集並檢驗業務結論

二、現有經營情況覆盤

現有經營情況覆盤是預測明年走勢的基礎。注意！這裡覆盤的時候，不能簡單列結果資料，諸如：今年累計完成XX億業績，各個產品線銷量。而是要把今年增長的動力來源擺出來。

常見的增長動力，比如：

人：來自於新使用者數量的增長

人：來自於使用者購買力的提高

貨：來自於新產品的拉動

貨：來自於爆款產品的推出

場：來自於線下門店的新增

場：來自於線上流量的增長

把主要增長點列出來，才方便結合外部環境，判斷未來是否有持續增長的動力。注意！有可能增長點之間有交叉作用，因此在展示覆盤結果時，要構建一個分析樹，有條理地展示各種因素（如下圖所示）。

有了現狀覆盤，下一步就可以看：外部環境的變化，是否支援該增長點持續到明年，從而對明年的基本面有個判斷。

三、外部影響因素收集

外部的影響因素有很多種，這一步的關鍵是：有條理呈現結果+找到充足的證據。推薦按照這個順序展示，條理會很清晰：

在收集證據的時候，除了政策比較難（除非公司有高層資源，不然很難提前收到風），其他因素均可以內外部資料結合進行判斷。

在做報告的時候，記得把資訊來源+結果一併附上。因為很有可能在後邊過報告的時候，業務領導會提一些新的觀點進來。對於這些觀點，經營分析的關注點在：是否有確實的證據。

比如某領導說：“我覺得不會這樣，不信我們走著瞧”這就是典型的沒有證據，不用理會他。也有可能有領導說：“我從上游廠商收到的訊息是……”，這個是有證據的，可以再同採購部門進一步確認。總之有證據的才收下，沒證據的隨風去吧。

四、給出資料推測結論

這是很多同學最怕的一步。誒呀媽呀，到底咋預測才準。注意！站在做經營計劃階段，做的更多是“推測”而非“預測”，只要能按照當前走勢+可預期的結果，推出合理的，理論上的推測結果即可，並不需要100%數字上的精準。實際業務走勢，是理論推測結果+業務部門主動行動以後的綜合效果。所以我們能給到合理推測，讓業務部門下判斷即可。

給推測的時候，優先關注白犀牛問題。比如上游原材料漲價，如果：

預期溫和漲一點。這是小問題，直接按一定比例計入成本即可。

預期大漲，導致利潤下滑。這是大問題，需要單獨提示並討論。

預期暴漲，直接導致主打產品負毛利。這就是妥妥的白犀牛問題！

業務方應對不同問題的方法也不一樣。同樣是原料漲價，如果只是漲一點可能根本不討論了。如果大漲，可能得考慮調整銷售價格，更換產品物料，提前囤原料。如果是暴漲，可以會直接討論還要不要留著這個產品線，是做產品線替換還是直接放棄。白犀牛問題經常會成為年度核心議題，做經營分析的時候一定要先抓重點，不要當睜眼瞎。

還有一些常見的白犀牛問題，這些都是要優先考慮的：

人：toB業務，下游客戶不行了！

人：toC業務，客戶基數下降，市場萎縮

貨：產品生命週期臨近末尾，新款做啥！

貨：新技術已出但效果不明顯，要不要上！

場：好做的區域/渠道已經開發差不多了！

場：流量已經貴到拉新虧損巨大，咋辦！

在做推測的時候，可以結合第一部分：經營狀況覆盤的結果。直接在今年主要增長點上，標記明年可能的引數變化，從而推出：如果明年不變，預計怎樣。這樣更方便領導們對比兩年的情況，對明年做判斷。

五、檢驗業務結論

在給到第一版推測後，領導們會進行長時間的討論，後續他們要乾的，還有：

制定整體規劃

各部門確定KPI

各部門提報預算

各部門提報工作計劃

確認經營計劃

在最終定稿前，會涉及大量翻來覆去地修改。比如領導先冒一句：“按增長30%預計一下明年個指標引數”，然後又冒一句：“按40%再預一版”，然後又來一句：“按20%再預一版”。

你乾脆把所有指標列成公式，然後對領導說：“領導你想填幾，就是幾，後邊跟著變的”。以為這樣能解放了吧，不！領導會說：“來，把測算邏輯再換一換，這次以產品為主維度……”於是你的整個資料表得全部重新做……

這時候被氣得七竅生煙是常事。不過不要焦慮，大家就這麼想：“它經營分析崗的工資，有50%就是讓你忍受改來改去的”，所以要經常改。在這個過程裡，重要的是：檢查領導們拍腦袋的結果，是不是明顯違反了資料事實。

比如某個產品線明明不行了，還是預計有30%增長。這種情況要：

當然，不管理由聽起來多搞笑（“到時候自然就好啦”“老子說行就行啦！”）都得如實記錄，這樣也盡到了經營分析的責任。不然到明年5、6月份，大家發現實際情況和計劃差了十萬八千里，十有八九有人冒出來噴人“你們戰略發展部/經營分析部/資料部是怎麼給測算的，不長眼睛嗎！！！！”這時候出示證據即可。

以上就是主要工作。這裡最關鍵的，其實還是第一步：經營情況覆盤。如果覆盤時能找對增長點，後續關鍵影響因素、明年推測、業務方問題檢驗也都能做到點子上。

專欄作家

接地氣的陳老師，微信公眾號：接地氣學堂，人人都是產品經理專欄作家。資深諮詢顧問，在網際網路，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富資料相關經驗。

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