春去秋來，三個季度過去了，全年工作進入收尾階段。

高瞻遠矚、未雨綢繆、英明神武的領導，開始佈局明年2022年工作規劃。於是，召集各路諸侯至總部，言道：

“今年幹得不錯，形勢大好。我們現在需要佈局明年工作，大家都說說明年各自能做多少銷售額”。

沉默~

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這可咋說呢。

銷售任務定得越高，壓力越大，這種情況，沒人會往高了報。接下來是內心戲，發生的是“比慘大賽”。

今年幹得好的會說：“我們區域市場有限，今年已經基本到天花板，明年沒法再上漲了”。

今年幹得差的會說：“我們區域今年幹得差，今年都沒有完成，即便不漲，明年能完成今年這個數就不錯了”。

領導調整會場氣氛，嚴肅地問道：到底明年能做多少？

有的同事回答，“明年能增長30%”，有的說50%，有的說不能增長。大多數，或高或低都給出了一個具體數字。

思考兩個問題：

請問，大家說出的這個具體數字，是代表什麼含義？

領導問“明年能做多少”時，到底是在問什麼？

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淺作分析，下面看圖：

圖一，縱座標代表信心指數，橫座標是銷售額增長率。

二者之間的關係，應是一條下降趨勢的曲線：

明年任務額越高，銷售人員越沒有把握完成；

銷售額保持今年水平，銷售人員完成的把握較大，也許是90%；

如果銷售任務若是0，銷售人員可以保證完成任務。

從圖一可知，信心指數是一條平滑曲線，若無更多條件，我們根本無法指定一個具體數字來回答“能做多少”的問題。或者說，信心指數曲線沒有實操指導意義。

若把“明年能做多少”的提問，理解為“明年做多少你比較有信心”，且我們把50%的把握稱為有信心，圖一種對應的增長率是50%。

圖二，縱座標代表預計機率，橫座標依然是銷售額增長率，曲線下面積為1。

相應的曲線類似一座山峰：

預計機率是指以當前的工作形勢正常推進，明年完成某銷售額的機率；

若今年相對去年業績增長了80%，那麼按此形勢，明年負增長可能性極小；

若今年相對去年業績增長了80%，那麼按此形勢，明年增長50%的可能性較大；

若今年相對去年業績增長了80%，那麼按此形勢，明年增長200%的可能性也很小。

看上去，圖二好像更有實操指導意義，因為我們看到了山峰頂點，代表著明年最大機率是完成某增長率。

圖二頂點的含義是，明年最可能完成50%的業績增長，機率是30%。

山峰頂點的說法，是把“明年能做多少”的提問，理解為“按此形勢，明年最大機率是增長多少”。

你看，若不仔細分析，隨便報個數，大家說的可能根本不是一回事。

需要注意的是，無論是圖一還是圖二，都是一條平滑的曲線。人不是神，誰都不能準確預判未來具體數值。對於“明年能做多少銷售額”的提問，若僅僅回答一個數字，意義不大。

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領導之所以有此問，是在準備明年銷售任務制定。這是個難題，查查書，看看各公司都是怎麼制定下年銷售任務的。

圖片來自科恩《銷售管理 （第10版）》

最常用的是，銷售人員組合法，即所有銷售列客戶清單，領導複審彙總，不可避免主管判斷髮揮很大作用。

第二常用的是，直接由銷售管理者判斷，此法也包含很多主觀因素。

以上兩種都屬於主觀意見法，為大多數企業所採用。所以說，定任務這事，大家別糾結。說到底，還是靠領導拍腦袋。

換位思考，如果我是公司領導，我會這樣定銷售任務：

（1） 預設所有人負責的市場都是無限大

生命科學領域，國外品牌佔80%以上，國產品牌本來就空間很大。

市場有多大？能力越強，市場越大。極具彈性，討論起來太複雜，也就無需討論，直接預設市場無限大。

（2） 求其上，得其中，讓前20%的人能完成

在可選範圍內，任務定得越高越好。讓20%的人能完成任務，而不是所有人。

在能穩住軍心之心的情況下，盯得越高越好；完成者更具榮譽，更能立作標杆和榜樣。

注意，激勵體系要兼顧中部位置未完成的多數銷售，能拿到合理數目的錢，這才能穩住軍心。

（3） 任務額和完成額，哪個高就基於哪個增長

公司層面明年任務額確認增長率50%，若要給每個銷售定任務，是應該基於今年的任務額還是實際完成額？

若統一按任務額，那麼今年表現優異的人，明年任務相對非常輕鬆；而今年完成率差的，明年更艱難。

若統一按實際完成額，要防止年底銷售單子，今年不敢做太高。

該怎麼辦呢？

——任務額和完成額，哪個更高就基於哪個增長，增長率可統一適當降低，因為是取二者中最大。

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從銷售人員角度再談談。任務越低，銷售人員越輕鬆，更有可能拿到更多提成和獎金。銷售人員總是傾向於，在公司談判中，爭取更低的任務額。

歸根結底，銷售人員真正的需求是賺錢，任務額高低是表象，所以制定銷售任務要配合相應的銷售激勵體系。

假如，任務翻一倍，底薪也翻一倍，多數人會願意翻倍。

公司和銷售，各有立場，在市場空間、提升機會、組織提升等方面各有理由。雙方又都難以拿出硬核資料，難以完全說服對方。

所以，如上文所說，大部分公司選擇“主觀意見法”，以免出現菜市場討價還價的場景。

每年年初，公司告知銷售人員當年銷售任務時，銷售人員會撥打小算盤。多數人會走著瞧，看年初幾個月能否完成，如果確實難以完成，賺不到錢，就會有人離職，尋找新機會。

這裡，我們看一個優秀銷售如何對待制定銷售額。

（1）少談任務，多談資源

公司一旦公佈銷售任務，決不會再調整。哪怕有一個人任務調整，必然影響軍心。

任務一旦下達，就不要再討價還價。與其糾結於任務多少，不如多要資源。

時間無難事，只要有資源。以團隊而言，明年任務增長100%，如果銷售人員數量名額多二倍，相信完成任務並不難。

所以，如果認為任務高，那就多要資源，而不是糾纏降任務。

（2） 要激勵，找動力

一年之計在於春。好銷售，要能夠自我驅動，要讓自己充滿信心和動力。如果感覺動力不足，那就找領導要，無非是要升職、要加薪、要大餅。

老闆會喜歡有進取心的人。有所求，最起碼說明還不會離職，是在尋找動力。新年伊始，正是擼起袖子加油干時，沒有公司願意經歷“金三銀四”離職潮。

更重要的，如果銷售自己心不穩，沒有誓死一搏的決心，工作難有突破。好老闆，會為你解決後顧之憂，讓你無所掛礙地向前衝！

（3） 統一戰線，謀篇佈局，決勝千里

公司和銷售是統一戰線，形成合力，一致對外，共克時艱。公司向銷售下單銷售任務後，是真心希望所有銷售人員都能超額完成。

作為統一整體，公司上下應積極應對潛在困難和阻力，群策群力完成任務，為全年勝利謀篇佈局。

5

正常情況下，公司目標增長，是循序漸進，依據“挑一挑夠得著”的原則。

有時，我們可能需要激進一些，會有驚喜。

如果人總是盯著30%的增長，思路會侷限於小範圍的改良和最佳化。而將目標定為10倍增長，人的思考方式會突破原有框架，發現新世界。

比如，馬車最大時速40 KM/H，如果要實現50KM/H的目標，人們會想辦法培養良馬新品種、加強馬匹訓練、提升馬車伕駕馭技能。而如果行駛時速目標是120KM/H，人們可能發明蒸汽機、汽車、飛機、火箭。

網際網路企業，貢獻了無數這類十倍目標成功案例，應該可以給傳統行業以啟迪。

尤其，對於小公司，或者大公司的新業務，方法得當，十倍目標不是夢。

正所謂，人有多大膽，地有多大產。失去的是鎖鏈，得到的是全世界。何不搏一搏，單車換摩托？

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書回正文。

領導對於所有人的回答，都不滿意，據說所有人的數字都報低了。

結局是，下年的銷售任務，是根據公司戰略發展部署制定，這是“主觀意見法”的又一次勝利。

開公司、做銷售，很多情況下，不需要過於精打細算，決心和意志可以決定勝敗，要的就是魄力！

阿基米德：給我一個支點，我就能撬動地球。

葉問：我能打十個！

方法總比困難多！