以“今日頭條”起家的位元組跳動，目前已經推出了抖音、頭條、西瓜、懂車帝、皮皮蝦、剪映、飛書、幕布、番茄小說等一大批成功產品，與每個人的日常生活息息相關。

位元組做APP似乎是“做一個，成功一個”，已然被業界稱為“APP工廠”。

在阿里、騰訊等大廠以投資併購作為主要擴張手段的背景下，位元組究竟是如何自主孵化出這麼多成功產品的呢？

強大的中臺必定是重要因素之一。

強大的中臺是“APP工廠”之魂

那麼，中臺到底對位元組孵化APP起什麼作用呢？

我們先看一組資料：

市場上開發一個APP平均需要2.5-6個月。

而位元組中臺上線一個新APP大約只需要3周！

這就是位元組中臺的魅力。

講中臺之前，我們先看一個腦筋急轉彎：

“問：如何把大象裝進冰箱裡？答：第一步：把冰箱門開啟；第二步：把大象放進去；第三步：把冰箱門關上。”

這個回答看起來很無厘頭，其實核心強調的是方法論。

把“大象”放進冰箱裡需要三步，把“香蕉”、“蘋果”放進冰箱也同樣可以固化成三步，甚至跟前者相比，“開啟冰箱門”和“關上冰箱門”這兩步可以完全一樣，無需思考，抄作業即可。

唯一需要思考如何把這些東西放進冰箱，根據需求決定“是否套上保鮮膜？”，“是放在保鮮層還是冷凍層？”

位元組中臺做的事情就是把APP開發、吸引客戶、留存客戶、商業變現等所有新APP專案都需要遇到的問題，固化成“如何三步把大象放進冰箱”這樣的方法論。

這樣，位元組孵化新的APP專案就不再是傳統意義上的從0開始，而是在成熟框架之下的個性化修修補補。

遊戲規則發生了翻天覆地的變化，傳統開發模式從起點開始就已經輸了。

位元組如何打造強大的中臺

中臺的方法論積累來源於前臺業務實踐，又服務和賦能於前臺。

1、“十年磨一劍”：使用者的拉新、留存和變現。

最開始的位元組跳動，在CEO張一鳴的帶領下，聚集了14位核心高管，跨出了位元組版圖從0-1的第一步。

這一步從目前已經下架了的“內涵段子”開始，從2012年上線到2018年下架，“內涵段子”積累了2億使用者，月活超過2000萬，並

逐漸摸索出了智慧推薦演算法、內容運營的經驗、技術和方法論，這一方法論也同時成功複用在“今日頭條”。

這兩個產品的連續成功，進一步加強了張一鳴對這套方法論的信心，之後位元組跳動孵化的抖音、西瓜、懂車帝、皮皮蝦等一大批成功APP矩陣，大都來自於這套方法論。

“十年磨一劍”，這把“劍”在位元組跳動中臺分別對應著使用者增長、技術和商業化三個部門，三個部門對應著使用者的拉新、留存和變現。

這把“劍”確實夠鋒利，為位元組跳動殺向萬億市值奠定了堅實的基礎。

2、“仗劍走天涯”：“成熟方法論+地毯式孵化+賽馬機制”

“成熟方法論+地毯式孵化+賽馬機制”是位元組跳動規模化擴張的利器。

那時的位元組像一個“仗劍走天涯”的俠客，無往而不勝。

位元組看準一個領域，往往是投入十個甚至更多的團隊同時研發，地毯式孵化並充分試錯，

所以位元組跳動的“APP工廠”稱號也是來自於大規模標準化生產APP的能力。

單單是在短影片領域，就有抖音、西瓜、火山、皮皮蝦等若干個。位元組先後涉足了電商、房地產、遊戲、汽車金融等多個跨度非常大的領域，也是源自於中臺的標準化和方法論得到了充分驗證。

另外，位元組跳動還有

非常標準化的產品篩選流程，

利用資料監測多種產品的發展勢頭與潛力，有潛力的會被投入更多資源，潛力不大的會被無情拋棄，類似於“內部賽馬機制”，位元組很多優秀的產品都是透過這種機制篩選出來的。

3、迭代與升級：再好的“劍”，也需要迭代與更新。

隨著位元組前臺業務規模的逐步擴大，對中臺的個性化需求也開始增加，大中臺方法論的適用性開始下降。

以抖音為主的前臺業務逐步演化出來了介於大中臺和小前臺之間的“小中臺”，專門服務於抖音個性化服務，

由原來的“大中臺-小前臺”組織演化成“大中臺-小中臺-前臺”組織架構。

隨著小中臺的出現，業務前臺與大中臺開始出現“流動與轉化”：

業務孵化中臺：

抖音和火山合併形成了“直播小中臺”，後來直播中臺開始在全位元組跳動服務，由“小中臺”演變為“大中臺”。

中臺演變為業務：

比如“剪映”就是影像小中臺演化出來的獨立業務；火山引擎最開始服務於位元組大中臺，後來獨立出來成為一塊新業務。

大中臺拆分進入小中臺：

大中臺“使用者增長部門”專門負責抖音條線的團隊被拆分出來，成為抖音使用者增長小中臺，獨立服務於抖音。

這種前臺於中臺之間的流動，後來演化為“拆掉中臺”的趨勢，前臺的需求越來越個性化，中臺可提供的服務越來越有限，制約了前臺的業務發展，抖音、頭條等產品使用者增長也面臨瓶頸。

原有被驗證成功的商業模式，在這一階段開始一定程度上失效了。

針對這一問題，2017年張一鳴曾在公開場合發表過觀點：在應對公司從小變大過程中出現的管理上的挑戰時，位元組傾向於

“Context（上下文），not Control”

的解決方案。

也就是說

，隨著業務的複雜和多元化，

決策指令不再是單純的上傳下達，而是讓同事之間透過提供上下文，透過內部資訊透明來解決問題、做出決策、提高效率，CEO的作用開始有意識弱化。

在這種思想指導下，2021年11月，位元組新任CEO梁汝波宣佈調整組織架構，公司組織架構變為BU制，這也意味著CEO進一步把權力下放，將決策權交至事業部負責人。

另一方面也明確，中臺能力會逐漸拆分進入各個BU，提高對不同業務型別和不同階段業務的適應能力，中臺將持續變薄。

至於後續結果如何，讓我們拭目以待。

借用位元組跳動朱時雨的話：

小公司死在自己的短板上，大公司敗在自己的優勢上。所謂的優勢，只是一個相對動態的均衡博弈，時間變了，人變了，就一切都變了。

那些被總結的優勢可能會成為未來繼續成功主要阻礙。

沒有包治百病，只有對症下藥

任何一種組織模式都有其適用性，在設計組織時需要思考組織在承接戰略過程中究竟發揮著什麼樣的作用。

很多企業家想做中臺，無非就是兩個目的：

成本與效率。

要達到提升效率、降低成本的目的，並不是非要建立一個像位元組跳動那樣龐大的中臺不可。

部分中小企業在實踐中，把中臺這個龐大的話題，聚焦在知識管理上，從沉澱標準化的知識、方法論、SOP開始，只需要一個知識管理崗位，若干個兼職的知識管理BP也能基本實現。

你有你十億元的中臺，我有我10萬塊的“中臺”。

只要能解決企業現狀問題即可。

這個世界根本沒有包治百病的“靈丹妙藥”，只有最適合你的“對症下藥”。

企業家如何打造適配自己企業的中臺？

前面說到做中臺是為了提升效率、降低成本，但是建設中臺這件事本身又會增加成本，如何在這兩者之間找到長期的平衡才是重中之重。

而且，中臺建設本身也是一攬子工程，不是單單設立一個組織可以解決的，還需要匹配相應的機制。

企業家們需要思考：

1）如何激勵業務團隊主動沉澱資源並且在全公司共享？

2）如何保證沉澱的資源可以無門檻跨團隊複用？

3）如何授權一線團隊可以隨時呼叫資源？

4）有限資源如何在不同專案/團隊中分配？

5）如何確保資源保密性？

6）如何給資源定價？

同時，中臺的建設的應該嚴控層級、保證扁平，組織應該足夠精簡，保證效率。

這與德銳諮詢的組織精益理念不謀而合，德銳強調透過組織瘦身、標準化制度流程和強大的執行力來不斷釋放組織潛力，最大化複用組織能力，讓一線可以隨時呼喚炮火。

這也是華為、格力、沃爾瑪等優秀企業的成功實踐。

最後借用德銳諮詢董事長李祖濱老師的話

：“士氣高昂的精銳之師的戰鬥力，一定強於士氣低迷的龐大組織。”

共勉。

-END-