【文/靈獸山 天鯤】

實體店只有品牌和熱銷商品，會發現顧客的很多需求是無法滿足的，如果為了差異化而只提供個性化細分品類，顧客會不知如何選擇或者覺得沒什麼可買。因此在商品組織方面，需要同時提供頭部和尾部商品才能滿足需求，這是零售的一個常識。臨期折扣店用20%的品牌做引流，永輝倉儲店因差異化商品居多而關店，都與此有關。

從經營角度看，頭部熱銷品能帶來客流和銷量，尾部細分商品能提高毛利，但是週轉能力遠不如熱銷品。事實上這不是選擇賣得更多，還是賣得更貴的邏輯，而是無法滿足需求的問題。從顧客角度看，很少有人會從完全陌生的場景中選擇所需，如果願意選擇，那也是因為實體店是顧客所熟悉的，門店的功能性和可靠性早已被認可。

用熟知的品牌做引流，其實能銷售多少並非主要，關鍵是讓顧客從熟悉的領域進入，在個性化領域中實現交易。可以將其理解為商品組合策略，但這個策略不僅限於引流品和利潤品的組合，而是從同質化進入，在差異化中提供商品和服務，完成需求滿足和顧客價值創造，這才是經營的最終目標。

實體店困境是由多個要素形成的，除了熟知的房租和人工等固定成本，營銷和採購等變動成本，商品同質化降低利潤和全渠道稀釋流量等影響以外，最難的是無法突破坪效限制。因此熟知的品牌無利可圖，個性商品又賣不了多少，而要想將兩者組合好，達到穿越需求多樣性的目的，門店的貨架卻又不夠用了。

一般的認知是，實體店只要構建好全渠道零售，做好使用者畫像和數字會員營銷，就能達到會員分層管理和千人千面營銷效果。或者將即時零售作為增長點，重塑線上差異化品類和營銷方法，也能提高營收。做全渠道無疑是必須的，比如羅森的雙線銷售重合度只有10%，而線上客單價卻高出線下2倍，都是很好的例證。

然而羅森等零售商的運營形式容易模仿，但核心競爭力卻不易學到，只看資料成果是不行的。換個角度看，線下店、即時零售和社交渠道都做了，全渠道基本結構就算構建好了，但不意味著坪效瓶頸被打破了。

從羅森的線上資料可以看出，線上即時零售做的是增量，而不是在找回線下店的損失存量。這看起來是提升了實體店的坪效，但在核心能力以外，線上商圈競爭程度不比線下低。因此全渠道數字化的構建，其實是一個實體店零售形式的重建，或者說是新建了基礎設施。

也就是說，全渠道數字化、供應鏈和選品、新營銷方法和精細化運營等，這些該做的都要做。但要想穿越需求的多樣性，從同質化過渡到差異化，打破實體店坪效天花板，仍要將熱銷品和細分品融合起來為重點，因為這是經營顧客的中心，其本質就是滿足和挖掘潛在需求，無法滿足需求顧客早晚會流失。

另外，尾部商品不是狹義上的滯銷品，而是有需求但銷量不大的商品，因此這些商品是無法在貨架上陳列的，它們更多地出現在社交零售渠道中，是門店貨架在線上的延伸，私域社群和數字營銷都可觸達顧客。

貨架無法提供的需求，其實也是機會成本的損失，這些看不見的成本並不低，其本質是商品缺失和潛在需求得不到滿足的成本。這一點在同質化競爭，差異化還未構建起來的時候，才是最大的損失。這是線下店無法打破坪效最大的危機，一旦門店不能滿足需求，全渠道和新營銷都變得毫無意義。