《波士頓諮詢工作法》：來自諮詢顧問的高效工作秘訣

《波士頓諮詢工作法》下冊封面

您好，今天我要為您解讀的是《波士頓諮詢工作法》，主要講的是，怎麼更快、更好地解決複雜問題。

我們都知道，波士頓諮詢公司是世界頂尖的管理諮詢公司。管理諮詢公司的主要工作，就是為其他公司解決發展中遇到的難題，涉及管理、戰略、營銷等很多方面。所以，他們每天面對的情況就是，時間緊、問題難、資訊多。那麼，在這種情況下，怎麼儘快找到問題的解決方案，就是他們要面對的主要挑戰。

而這個挑戰，在我們普通人的工作、學習和生活中，也經常在上演。你看，報志願、找工作，你需要在海量資訊中，篩選出跟自己適配，而且成功機率大的選項；寫論文、寫報告，你需要一邊消化大量資料，一邊組織出自己的研究思路，最終得出結論；工作中，一個大型專案的結果嚴重低於預期，你需要覆盤各方面資訊，找出癥結所在，給出解決方案。這些場景，都是需要你在時間緊、問題難、資訊多的情況下，儘快找出解決方案。

那麼，在這種時候，諮詢公司的工作方法，就非常值得我們學習、參考了。

我們今天要介紹的這本《波士頓諮詢工作法》，它的作者叫內田和成，是日本早稻田大學商學院的教授。他曾經在波士頓諮詢公司工作過二十多年，從一個小職員一路做到了總裁，擁有豐富的諮詢管理經驗，2006年還被美國《諮詢》雜誌評選為“全球最有影響力的25位諮詢顧問之一”。而這本《波士頓諮詢工作法》，就濃縮了他過往二十幾年，在諮詢行業中收穫的實戰經驗。

目前在市面上，還有我們解讀過的書裡，有一些也講到了諮詢公司所用的思維方法，但很多隻是抽取了個別思維工具，針對的是特定的思考環節。而在這本書裡，我們能清晰地看到，一個諮詢公司從接到難題，診斷難題，再到解決難題的全過程。這本書分為上下兩冊，副標題分別是“精準發現問題”，還有“精準預測答案”。

好，今天主要講回波士頓諮詢的工作方法下冊。在發掘出問題關鍵之後，下一步顯然就是解決問題，或者說，找到問題的答案。

不管是企業還是職場人，每天都要面對各種問題，比如，“怎麼改善收益？”“怎麼提高研發能力？”“怎麼在競爭當中，克敵制勝？”等等。還有，我們在寫報告，寫論文，寫方案的時候，本質上也都是在解決一個個具體的問題，只不過有的是在實踐層面，有的是理論層面。

在解決問題的時候，很多人的做法是，先儘可能多地蒐集資訊，掌握事物的全貌，然後再去思考解決方案。這種做法被稱為“窮盡式思考”。喜歡採用“窮盡式思考”來解決問題的人，一般認為，資訊越多，越有助於做出好的、正確的決策。

作者最初也是這樣想的。但是，到了波士頓諮詢公司之後，他卻發現，這裡很少採用“窮盡式思考”來解決問題。因為，他們在跟企業接觸的過程中感受到，這樣做雖然看上去很穩妥，但是操作起來效率比較低，而且準確性也得不到保障。

比如，採用窮盡式思考的企業裡，經常見到這麼一種現象：一家公司為扭轉不良業績，決定重新規劃運營策略。於是，他們開始排查所有潛在的問題，從牽一髮而動全身的大問題，到芝麻綠豆的小問題，都要清查。包括產品開發、申請專利數、生產成本、庫存數量、產品質量、廣告宣傳、組織人員，等等，所有感覺有問題的地方，通通先盤點一遍。

然後，這家公司開始一個個去研究這些問題，分析它們分別對業績造成了什麼程度的負面影響，以及各個問題之間的關係。

但是，這個過程非常耗時。比如原本計劃用三個月解決問題，而事無鉅細、地毯式排查完所有問題之後，可能已經沒剩幾天了。這就會導致，等到最重要的決策階段，反而會因為時間緊張，來不及細細討論；即使發現了問題關鍵所在，想要進一步深入探討，或者蒐集補充資料，也沒有時間了，只能倉促定案。更不用說，如果之前的研究判斷出了問題，也來不及修正了。

怎麼更快、更好地解決複雜問題？《波士頓諮詢工作法》-解決問題

所以，很多優秀的諮詢顧問，他們在尋找問題答案的時候，會用另外一套方法，叫做“假說思考”。也就是，在資訊還不充分的時候，先根據初步的調研，給出一個暫時的答案，這個暫時性的答案就叫“假說”；然後，再根據進一步的調查或實驗，來迭代、修正假說，最終得到答案。

關於這種“假說思考”，書裡還舉了一個下棋的例子，很形象。日本有一位職業棋手，叫羽生善治。他在日本是公認的天才棋手——棋風多樣、對戰技巧多變，勝率非常高。這位棋手就是一個很善於運用假說思考的人。

羽生善治下的這種棋，叫將棋，是一種帶日本特色的象棋。在將棋的棋局中，每一步棋有不下80種步法。羽生說，落子之前的重點，不是鉅細無遺地檢視所有可能性，而是要先憑過去的經驗和直覺，在剎那間排除絕大部分的步法，只留下兩三種“看似可行”的步法，然後把這3種步法在腦子裡的模擬棋局裡進行檢驗，最後做出決策。

這其實就很像是“假說思考”——先從所有可能性中，篩選出看起來還不錯的答案，然後再進行檢驗和修正。換句話說，就是要“看似可行”就出手，而不是滴水不漏地確認所有可能性之後才做決策。這種思考方式在下棋時很管用，在商務領域也同樣很管用。

作者說，其實，除了波士頓諮詢公司以外，整個諮詢界都在像家常便飯一樣使用“假說”這個詞。討論事情的時候，往往問“你的假說是什麼？”或說“我的假說是XXX”。假說思考的過程能讓諮詢顧問們的工作推進得更快、更順利、更準確。而且，這種方法是每個人在需要解決問題的時候，都可以使用的。

假說思考主要分為建立假說和驗證假說兩個步驟。咱們一個一個來說。

先說建立假說。波士頓諮詢公司內部曾經進行過問卷調查，問諮詢顧問們，通常是在什麼狀況下想出假說的。排名第一和第二的回答分別是，討論還有訪談。討論，自然不用說，就是在和同事、客戶開會的過程中，透過大家的頭腦風暴，得出的想法。這個方法我們聽書作者也經常用。比如，我們每週會開一次選題會，針對大家選的書、列的提綱，提問、質疑、建議，在這種不斷的思想交鋒中，打磨出好的構思；另外，專職作者陳章魚，一直在自己的辦公桌上立著一張小紙條，叫“越焦慮，越開放”，說白了就是，越是感覺艱難、心裡沒底的時候，越是要多找別人討論，從別人的想法中汲取養分。

另外，書裡提到的另一種方法，訪談，也就是跟客戶面對面交談，或者去客戶的公司實地走訪。這一招，不管是對個人，還是企業，都很有用。比如，在《華為飽和攻擊營銷法》那本聽書裡，我們提到，在華為，研發經理有一半以上的時間都在公司的一線銷售平臺上轉悠，日常工作有很大一部分是跟客戶訪談、交流。這是源於他們的一條行動原則，叫“一線呼喚炮火”，就是一切為銷售一線提供支援，重視客戶的聲音。還有，現在很多公司在推出新產品之前，都要進行大量的使用者訪談。包括我們聽書作者在寫作的時候，從選書環節，到設計稿件的環節，也時常會向用戶求助，在知識城邦發起投票，瞭解使用者們的想法。

《波士頓諮詢工作法》下冊

總之，討論、訪談是諮詢顧問們最常用的，建立假說的方法，也是我們在日常工作中，刺激新想法產生的有效方法。無論是討論，還是訪談，我們都能發現，好的想法不是靠我們坐在桌前苦思冥想就能想到的，而是要走出辦公室，多去交流，多去了解實況。

在書裡，作者還講到了，諮詢顧問在做訪談時會用到的一些技巧，也值得我們瞭解一下。首先就是，遇到重要問題一定不要輕易放過，要一層層往下挖。

比如，訪談物件談到，“本公司A商品的市場佔有率很高，深受市場好評”的時候，不要只是迴應：“這樣啊！”還應該繼續追問：“為什麼A商品的市場佔有率這麼高？”

受訪者可能會回答：“因為A商品的競爭力強。”那麼你要繼續追問：“你覺得強主要是強在哪裡？”這個時候，訪談就開始深入了。如果受訪者回答出了“A商品的設計採用了獨特的復古風格”或者“A商品比同類商品要多一個功能”，那麼，你才算是做到了刨根問底，找到了“A商品市場佔有率高”背後的關鍵點。

另外，由於訪談的重點在於，要讓對方吐露真話、講出關鍵點，所以有的時候也需要採用一些犀利的話術。

假設，一位商品開發的負責人說，產品滯銷的原因在於，營銷方式有問題。那麼這個時候，你就可以進行策略性質疑，比如對負責人說：“但是從資料情況來看，產品滯銷的原因，很可能是產品本身的競爭力不足。您在產品競爭力這方面怎麼看呢？”或者是往下追問說：“我想再跟您確認下，是產品本身有問題，還是營銷策略有問題？如果是營銷策略有問題，那麼問題是出在渠道、價格還是宣傳上？”

不過，一定要注意，在質疑或追問的時候，一定要保持冷靜、禮貌，不能傷害對方的自尊心。不要說“你的想法有問題”或者“你這麼做不對，我來教你怎麼做”這類話。而是要透過提問、追問，來引導對方自己發現問題。

在透過討論、訪談或調研等方式建立起假說之後，下一步就是驗證假說。

要驗證假說，也可以用討論的方式。你可以拿著自己的假說，跟擁有不同視角的人去聊，看看他們有什麼想法。除了同事、客戶以外，還可以跟行業專家聊，跟市場消費者聊，等等。

另外，還有一種非常重要的，檢驗假說的方法，就是實驗。日本的連鎖便利店7-Eleven，就非常善於運用這種方法。

7-Eleven一年的營業收入經常超過1700億日元，營業利潤率也超過35%，在日本零售界是頂級的水平。但如果實地調研7-Eleven便利店，就會發現，無論是商品價格還是商品齊全度，它都跟其他大多連鎖便利店沒什麼兩樣，選址也未必特別好。

那麼7-Eleven為什麼還能創造出這樣龐大的利潤呢？作者說，這背後的一個很大的原因，就在於，7-Eleven會反覆地進行“建立假說—驗證假說”這個迴圈過程。

比如，過去7-Eleven的飲料專區，是本著“商品越齊全，銷量越好”的設想，儘量上架更多的飲料品類。後來，他們想進一步提升飲料區的整體銷量，就建立了一個假說：是不是商品越琳琅滿目，消費者反而會淹沒在資訊洪流中，找不到他們真正想買的東西？為了避免這種情況發生，便利店是不是應該先替消費者做一輪商品篩選？

為了驗證這個假說，日本7-Eleven就實驗性地把飲料區的產品種類減少1/3。根據過去的想法，商品種類減少，銷售業績應該會下降。然而，這次的實驗結果竟然真的驗證了假說，業績反而增長了三成。

為什麼呢？原因在於，7-Eleven在精簡商品的時候，減少的是那些平時銷量不好的產品，把空出來的貨架空間，都擺放上暢銷商品。這樣就能讓多數顧客一眼就看到他們想買的商品，也避免了暢銷商品很快被拿光、來不及補貨的情況。

還有很多類似的例子。比如，先假設把三明治跟杯湯類食品放在一起賣，會提升這兩種商品的整體銷量，那麼第二天就把兩樣擺在一起看看效果。如果確實賣得比之前好，就表示假說正確；如果銷量變差，就重新放回原位，或者再想想別的做法，然後再付諸行動，加以驗證。

由於7-Eleven建立了完備的資訊系統，所以，頭一天設立了假說，第二天就可以透過營收資料得到結果，如果需要，隔天就可以進行其他實驗、驗證新的假說。一年最多可以進行超過300次實驗。可以說，7-Eleven的日常經營，就是在這樣“建立假說—驗證假說—迭代假說”的不斷迴圈中一點點改善的。最終，也在利潤資料上有了很好的反饋。

而在諮詢工作中，諮詢顧問們幫助企業解決問題的過程，也是類似的。他們先透過討論、訪談或調研等方式建立起假說，然後再透過論證和實驗，來檢驗假說，再根據檢驗的結果，確認或者迭代、調整假說，一點點靠近那個，解決問題的最優路徑。

當然，不同的人，採取同一套方法，效果並不會完全一樣。有的效率高、準確率高，有的就相對弱一些。作者說，這背後的原因在於，他們的“假說思考能力”不同。要培養起強大的假說思考能力，要有不滿足於表象、不斷追問“為什麼”的探索意識，有快速吸收新資訊、採納他人觀點的開放性，最重要的，還要有一種不屈不撓的“智識韌性”。在剛開始嘗試建立假說的時候，犯錯是家常便飯。但如果因此就放棄假說思考，那麼永遠也沒法提升假說思考能力。假說的形成，要靠經驗的積累。所以，只有願意屢敗屢戰的人、不斷積累經驗的人，才能達到，只憑少量資訊就能提出高明假說的地步。這是作者接觸過數百位諮詢顧問之後，發現的一條“鐵律”。

《波士頓諮詢工作法》-解決問題

好，以上就是這本書裡，我想跟你分享的重點內容。總結一下：

諮詢公司的主要工作是，為其他公司解決發展中遇到的難題。他們每天面對的主要挑戰就是，怎麼在問題難、資訊多、時間緊的情況下，儘可能快速、準確地找到問題的解決方案。而這個挑戰，在我們普通人的工作、學習和生活中，也經常在上演。在節奏越來越快，效率越來越重要的當下，諮詢公司的工作方法，無疑值得我們學習、參考。

總體來看，諮詢公司的工作任務，可以分為兩大塊。一是，精準發現問題；二是，精準預測答案。

“精準發現問題”，就是要透過問題表象，找到問題關鍵。它要求我們，首先要把自己置身於客戶，或者說問題提出方的立場，以這個立場為起點，建立起一個觀察問題的基本座標系。然後，可以透過“思維跳板”方式，先找到一個問題點，然後以它為跳板，來發現更關鍵的問題點；或者用“區域性鎖定”的方式，先列出所有的備選問題，然後從這些備選問題裡，選定一個當務之急，也就是眼前必須要解決的問題，把它作為問題關鍵，優先處理。

在找到問題關鍵之後，下一步就是解決問題，或者說，“精準預測答案”。

很多人在解決問題的時候，喜歡從小處著眼，儘可能多地收集資訊，拼湊出事情的全貌，再分析得出最穩妥的解決方案。這種思維方式叫“窮盡式思考”。

窮盡式思考雖然有它的優勢，但是在時間緊、任務重的情況下，我們很多時候都需要快速鎖定要點，找出解決方案。諮詢公司面對這種情況，常用的一種思維方式，是“假說思考”。也就是，在資訊還不充分的時候，先根據初步的討論、訪談或調研，給出一個暫時的答案，這個暫時性的答案就叫“假說”；然後，根據進一步的論證和實驗，來檢驗假說，再根據檢驗的結果，確認或者迭代、調整假說，一點點靠近那個，解決問題的最優路徑。

可以看到，跟“窮盡式思考”那種，先從細節著眼、逐漸拼湊全貌的方式相比，“假說思考”的特點，是一開始就從事物的全貌切入，給出初步判斷，再根據更深入、具體的情況，進行方向或細節上的調整。諮詢顧問們在實踐中發現，這可以幫我們更快地掌握全域性、解決問題。就像管理學大師沃倫·本尼斯說的：“經理們緊盯腳下，而領導人則凝視地平線。”

今天這本書，我們就聊到這裡。恭喜您，我們一起看完了《波士頓諮詢工作法》的下冊，如何解決問題？如果覺得我的頻道對您有幫助，請關注我們，慷慨三連。謝謝與您在此相知。