文丨楊秋波

“截至2019年6月30日，釘釘使用者數破兩億，企業組織數破1000萬。剛剛宣佈大家看我沒有笑，其實我在心裡偷著樂。”2019年8月27日，杭州，釘釘未來組織大會，阿里巴巴釘釘CEO陳航（花名無招）宣佈了釘釘的最新成績。

無招公佈了釘釘的最新成績

兩億使用者，一千萬企業組織，這意味著釘釘已經成為全球規模最大的工作協同生態系統。拿到這個成就，釘釘用了1684天，不到五年的時間。

如果從無招最初開始建立釘釘的經歷來看，似乎是一場豪賭，然而，恐怕只有無招才明白，自己其實是在一個早已看準中國企業協同辦公長久痛點的領域果斷出招，最終取得了現在的成績。

“DING”是釘釘標誌性的功能，也就是使用此軟體的人在遇到緊急且重要的事宜時，可以透過“DING”迅速提醒需要對接的人第一時間看到資訊，並做出迴應。

五年來，無招和他的釘釘就處於時刻求“DING”的創業狀態：求企業關注這款從零開始的工作協同軟體，求更多人使用釘釘，求使用者給出哪怕最苛刻最尖銳的批評，從而更好地倒逼和打磨釘釘的下一次迭代。

求“DING”是一個給無招和釘釘痛苦隨時加量的過程，但沒有這樣的痛苦，釘釘或許就不可能在這麼短的時間內成就今天。

釘釘的DING功能

而這一切，終歸來自於釘釘在過去五年所做的事情：就是成為企業最好的“數字辦公管家”，而做成此事的時代轉機，或許還是要從一次宵夜說起。

無心插柳

2014年的春天，無招帶著六個人搬回阿里巴巴的起點，一門心思扎進湖畔花園。

1998年馬雲購置的這套150平方米房子，已經成為阿里創業聖地，見證了淘寶的崛起，先後孵化出支付寶、天貓、菜鳥物流等明星專案。

釘釘員工在湖畔花園工作場景

2014年下半年釘釘已經有了初步的產品模型，但是在功能和用途方面還沒有明朗，釘釘團隊密集地跑各種企業“共創”，尋找希望能提供使用者痛點的樣本，頻頻碰壁。

直到有一次，無招帶著團隊在外面跑了一天，又碰了一鼻子灰，一幫人坐在街邊的大排檔吃臭豆腐鼓舞士氣的時候，團隊成員一岱向提及了就在附近的康帕斯CEO史楠。

經過10年的發展，2014年，主要從事電腦銷售代理的康帕斯，已經成為一個近百人的中小企業。

簡訊、微信、QQ、郵件……為了提高組織管理能力，史楠使用了各種工具後，決定給公司選購一款企業資源管理系統，找了幾家公司報價，不是貴就是上手週期長。

面對史楠的猶疑，無招很直接：“我可以免費給康帕斯做一款產品，讓你用到爽為止。”

與來往的高調亮相，高舉高打不一樣，早期的釘釘就是這樣地毯式調研中小企業的需求，以及推廣自己的產品，調整自己的產品功能，不斷增加了智慧辦公電話、智慧審批、密聊模式、智慧硬體、智慧人事、開放平臺、智慧文件等。

就像達爾文所說的：“能夠生存下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最適應變化的。”釘釘在密集的共創當中，開始擁抱變化。

在共創的那段時間裡，包括無招在內，所有員工幾乎都跑到中小企業去，和他們一起工作，甚至吃飯喝酒，深入瞭解中小企業每個流程細節，瞭解到傳統中小企業面臨的辦公問題，包括考勤、財務、審批、報銷等，都存在著種種痛點。

在長達數個月的共創後，無招和團隊成員完成了釘釘的大致架構，將溝通和協同確定為產品主線。

作為釘釘的首個共創企業，康帕斯從2014年開始與釘釘結緣，同時開始了高速增長。從一家銷售PC硬體的企業，孵化出3個獨立子公司，營業額也從原來來5年1個億，增加到1年6個億，這一切只用了短短2年時間。

“我們的第一批使用者是100家共創企業，那時候我們天天跟這些企業的人坐在一起研究，怎麼做好釘釘。”無招回憶道。

釘釘員工在和企業“共創”

2015年初，釘釘第一版產品上線的時候，連發佈會都沒有辦。

沒人想到，上線一年後釘釘就有了30萬活躍使用者，兩年之後釘釘會以每年200%的速度成長。

現在這家獨角獸平臺。已經形成一個龐大企業服務生態圈。

截至2019年6月底，

釘釘開放平臺入駐的開發者數超過20萬，企業級應用數已經超過30萬個，覆蓋了各行各業，企業使用者進入釘釘應用市場，可以購買定製化的財務報表、審批表等。

開發者服務的企業組織數超過500萬家，覆蓋各個行業。釘釘開放平臺上優秀的獨立開發商GMV年增長超過了800%。

無招曾將企業市場比做一個看不到對手的荒漠，或者說藍海。

如今，釘釘正式對外公佈的資料已經覆蓋超過1000萬家企業，在總體規模上，中國有效企業數量是4300萬，海量的中小企業還在紙質辦公，經驗管理時代，中國企業級市場的付費企業客戶數只有10萬量級。

2016年無招在內部信裡總結說，“從打光子彈的6個人，到現在滿血復活的180人；從C端產品，變身B端產品，如今已擁有超過150萬家企業組織。我們像絕壁求生的獵人，不經意卻闖入一個深藏寶貝的山洞。”

逐漸成為企業服務生態平臺的釘釘，正在電影行業挖礦。

重塑影業

10000件道具、3000張概念設計圖、8000張分鏡頭畫稿、100000延展平米實景搭建……

《流浪地球》成為爆款，與劇組的努力是分不開的，卻很難把它當作中國電影工業化的成功。《流浪地球》副導演鬱剛透露，雷德利斯科特的《普羅米修斯》全片拍完只用了70天，很多好萊塢的大導演比如斯皮爾伯格，都保持著一年拍一部片子的節奏。但是中國電影沒有辦法做到如此高效的工業化流程，郭帆導演2013年拍的《同桌的你》，五年之後才拍出了《流浪地球》。

郭帆

這部電影原著作者劉慈欣的另一部經典之作《三體》，更是證明了即使在北美更擅長的科幻領域，中國也從來不乏想象力和創意。比起創意，我們和好萊塢的差距其實在工業化水平。

天下苦中國式手工作坊製片流程久矣。

中國電影產業依然缺乏完善、專業、標準的製片管理流程。鬱剛表示，“流程不從手工作坊進化到現代企業階段，我們就不用談什麼工業化。”

影視拍攝的整個生產過程，是一個非常龐大的樹形結構，從導演、製片人等起源開始，但是一旦進入生產環節，就會變成一個非常龐大的扁平化的平行系統。

這個系統中會涉及到上面指令的垂直傳遞，部門之間的協同傳遞。比如通告單的下達，就是每天不管拍到多晚，都會在劇組的門縫裡塞紙質通告單。但是這裡就會有及時性的問題，很多指令沒有辦法及時更新。

在美術、攝像、市場營銷這幾個平行部門協同的過程中，美術的佈景方案、攝影的方案、攝像的數字化後期方案只有滾動起來才會行成工作流，否則很難及時在現場形成一個工作流，給到導演快速、便捷的支撐。

作為數字化辦公的擁躉，早在2013年，鬱剛就有想法要做一款製片管理軟體。但這只是一款十分垂直的小眾軟體，產品的開發、維護、運營等技術成本十分昂貴，內容公司也欠缺足夠的技術人才去支援開發，即便開發成功，沒有商業化能力，最後，他只能選擇放棄。

同樣是2013年，靈河文化創始人兼CEO白一驄開始自己探索製片管理軟體的開發工作，同樣陷入困頓。

剛好靈河文化跟阿里影業有業務往來，隨著合作的不斷深入，雙方發現，靈河的影視行業經驗，可以同阿里影業的網際網路思維、釘釘的企業管理思維相結合，做成一套行業化的解決方案。2018年左右，雙方聯合開發了雲尚製片管理系統。

這款產品基於釘釘的架構建立，融入了釘釘整體生態。雲尚製片系統，一個位於影視全產業鏈最上游的基礎設施，致力於解決傳統制片管理缺乏流程和標準、週期難以把控、財務不透明、經驗難傳承等問題。

“劇組的苦孩子有救了！”今年4月，鬱剛在《流浪地球》導演郭帆的工作室，跟副導演周毅交流的時候，聽說了阿里巴巴和靈河聯合開發的雲尚製片軟體，發現其能夠實現日常管理，拆分元素，產出拍攝報表、財務報表等各個環節的數字化管理，能夠減輕很多的工作量，由衷感嘆。

正如好萊塢將電影稱之為“工業”一樣，在時光座標的創始人陳奕看來，劇組其實就是一個龐大的工業生產體系。

既然是工業，就存在著很多的工作人員、流程、環節。但中國的影視行業跟好萊塢相比最大的差距就在於缺乏標準化。雖然獨立的部門，比如攝影、美術、技術等有標準，但其實都是一個個的“孤島”，無法彼此串聯。

每一天，每個“孤島”都會產生相應的資訊流，一旦這些資訊流大規模、集中彙總到製片人和導演那裡，就會產生如溝通、及時性、反饋性、統計性等各種問題。

鬱剛回憶，有次劇組要拍一個演員“摔3次手機”的戲，分別是在家裡、遊艇、馬路拍，要先拍遊艇戲，因為遊艇老闆只同意早上租船，費用要2萬元一個小時。但是到現場之後發現，手機道具有問題，按時間線，第二場遊艇戲的手機道具應該是有裂痕的，但那個沒有。

每遞進一個時間線，道具就會發生相應的變化，劇組每天有100個類似的道具，人腦根本不管用。

“劇組有一個‘墨菲定律’，沒有親眼看到的東西肯定會出問題，而且你越猜他有問題，它就越有問題。”鬱剛苦笑說。

事實上，劇組的大部分時間都會浪費在溝通上，導演在機房開會或者剪片子，每天后面有1萬個道具等著確認。

而使用雲尚製片體統，製片組出去在堪景、服裝組在服裝店挑選衣服、置景組在搭景、特效組測試一個複雜的合成專案……這些事情，隨時隨地上傳，導演不用出門就能和整個劇組各個部門溝通進度，分享資訊。

這一切，都是為了解決了一個問題：多方協同工作效率 。

幾年前，《無證之罪》的大火，讓很多人都認識了這部“神劇”的導演呂行。

有一次，他拍攝需要一輛吊車，但是製片人覺得吊車貴，所以私自換了另外一臺車。最後發現，因為噸數不夠，導致大燈上不去，最後所有人只能在雪地裡，等了四五個小時換另外的吊車來拍。

這種簡單的小事，背後是溝通的困難，資訊溝通的順暢是信任協同的前提，在劇組的資訊傳達和實時共享需要巨大的工作量，導演傳給現場製片，傳給主任，再傳給其他人。劇組裡很多製片、副導演，這些人的主要工作就是傳達。

群演數量每天都會以通告單的方式來溝通，但是有時候場景、天氣、製片、工期出現突發情況，不能及時更新在通告單上， “劇組溝通基本靠吼”。

“電影是一個全流程需要高度協同的工作，缺失任何部門都無法開機，長此以往日積月累，不僅會帶來生產效率的下降，甚至會帶來藝術創作水平的下降。”時光座標的創始人陳奕說。

雲尚系統對此進行了非常清晰的資訊梳理，讓製片分工變得明確，並且可以及時提醒和交接，滿足一個劇組大部分的功能需求，提高製片的效率。

雲尚製片系統介面截圖

很多人都不知道，劇組後期製作花的時間，有時候遠遠長於拍攝時間，通常需要花費3～6個月時間，甚至花上1年。

以前，製片人會把所有的後期資訊流都彙總到自己這裡，僱傭的後期製片的人數，遠大於前期拍攝製片，甚至遠大於後期製作人員——因為資料流資訊太大了。一集40分鐘的影視劇，背後是3～5倍的素材量，單純靠剪輯師去梳理，沒有場記或者前期資料彙總的話，工作量非常大。

作為一家做影視視效的製作公司，時光座標很早以前就開始關注資料流，使用了釘釘4～5年的時光座標，在後期製作工作流程中，很早就已經開始讓釘釘發揮基礎性的作用。 因為雲尚製片，時光座標實現了公司的“業務線上化”，成為了跨組織、跨專案、跨生態，讓公司的三四個專案都可以同時進行。

對劇組來說，一個專案結束意味著原地解散，人員分散到其他專案組，根本沒有完整的管理記錄、資料記錄、資訊記錄，也就只有製作環節還有經驗可循，到拍攝環節、籌備環節、設計環節根本沒有辦法形成完整的資料體系。基於釘釘的雲尚製片管理系統，卻可以為劇組的回顧和覆盤，提供相對完整的管理資料和資訊，對下一次的拍攝有很大幫助。

電影專案制的千人組織，透過雲尚製片進行連線協同，成為一種全新的形態，並用線上化、數字化的方式，讓整個過程所有的東西沉澱下來，釘釘正在改變電影這個流程複雜、人員流動性非常高甚至還處在手工作坊模式的中國電影行業，這還只是剛剛開始。

彎道超車

未來，鬱剛希望雲尚製片能夠幫助國產電影建立一個工業流程標準。

“就像ISO9001一樣，讓這個行業把劇本、日程格式都固定下來，並且很多軟體可以彼此互通。希望未來全中國的劇組都用雲尚製片這款軟體，提升行業的工業化資訊化，促進軟體的升級。”鬱剛表示。

如果說好萊塢已經進入工業4。0的階段，中國其實還停留在1。0或者說2。0階段，如何能夠快速進入工業4。0時代？

最好的方式，就是數字化、移動化，最核心的就是製片資料和流程的管理。

未來“數字化管理”的理想狀態是，用了雲尚製片系統之後，劇組所有的“非溝通創作”層面上的管理，都不需要“講話”了，在製作流程上只要在釘釘上溝通就可以。

下一步，三尚旗下的所有劇組都會優先用雲尚製片來管理。“如果用雲尚製片能夠解決資訊不對稱的問題，未來大家都能在一個標準上探討問題，能夠解決劇組30%～50%的問題，已經非常好。”三尚傳媒創始人楊曉明說。

“當我們在藍色的海面上看到雪白的冰山的時候，卻不瞭解冰山沉寂在水下的70%，這70%的支撐構成了浮出水面的精彩，中國的影視行業就是缺失這70%非常紮實的體系，最重要的是，如何能夠將優秀的人才粘合在一起，形成一個工作流，讓大家充分發揮藝術和技術能力，做出讓全世界都驚歎的作品。”時光座標創始人陳奕說。

如今，基於釘釘的雲尚製片管理系統，已經可以實現影視製片領域全流程體系的管控。在5G來臨時代，如果真的能夠把影像流，即所有的拍攝影像資料，所有的涉及拍攝和後期製作過程全部放到系統上，那勢必將是行業的革命性工作方式的改變，使中國電影行業迅速邁向工業4。0。

隨著5G時代的到來，未來資料流、管理流、甚至影像流，都可以在雲尚製片上跑起來，達到一個全行業協作的高度。同時，這也可以解放所有的藝術家，讓他們不再需要為具體的細節溝通耗費大量的精力，每個創造者都可以把自己最重要、最好的聰明才智發揮到影視行業中來。

很多圈外人或許都會感到好奇，好萊塢是如何做製片管理的？

楊曉明介紹說，好萊塢的方法是做一個電子化的“大表”，可以看到劇組的全貌。如果做成一套軟體的話，其實也是一個數字化的“雛形”。

製片管理軟體介面截圖

楊曉明曾考慮過推廣好萊塢的製片管理系統，但他發現行業很多人都不接受，都覺得太複雜。行業裡大多數人只能看到並且只想看的與自己相關的工作內容，沒有精力也沒有時間去‘協同’，而且這套方法論的學習成本、轉換成本也實在太高。

但基於釘釘架構的雲尚製片卻可以降低學習成本，因為釘釘的接受度、普及度、易用性都比較高。

“中國製片管理在‘數字化’領域超越好萊塢是很快的，因為好萊塢是很傳統的，變化很少，發展很慢的。”楊曉明說。

中國的傳統汽車行業落後了幾十年，但是在電車領域歐美和中國的起點是一樣的，也更有發展機會。中國的電影製片行業，如果走好萊塢釘工業化流程發展的老路，幾十年都很難追上，如果走數字化路線，反而有機會“彎道超車”。

釘釘正在將電影行業的所有流程資料化，將這個行業搬上雲端，並且幫助中國電影與世界電影行業接軌，甚至彎道超車。但是這還只是釘釘野心的一小部分。

蝶變

這只是釘釘將360行搬上雲端的一個樣本，這個樣本背後是釘釘對未來組織形態與管理思想的深刻變革。

在年初的一次演講中，釘釘副總裁張斯成提出“企業將從管理走向治理”，在柔性的液態組織裡，企業將第一次實現全新的數字化治理模式，即全員共享、全員共治、全員共理，突破科層組織的分工限制，將協同性發揮到最大限度，重新激發組織的活力。

復星的總資產已經超過六千多億元，目前產業生態體系覆蓋30個國家，200多家企業，組織形態極其龐大且複雜，管理起來更是難題重重。

2014年，復星決定了和釘釘合作的時候，就希望利用數字化的手段，實現組織的實時線上，讓復星的管理文化，能夠貫徹到日常工作。

7萬名員工實現實時線上，他們可以隨時呼叫企業的所有資源，效率越來越高，不再像傳統的組織一樣，需要一級一級彙報上去，再一級一級彙報下來。“我們可以直接和對應的業務單位進行直接的溝通和協作。”復星集團全球合夥人、資訊長梁劍峰表示。

復星的業務工作群裡，會直接拉入分管的集團董事，在日常的工作中，所有的資訊完全透明給管理層，避免過去的科層管理組織體系，中間的管理層報喜不報憂，隱藏問題，造成資訊的不對稱，提高了決策的效率。

“每個員工都屬於企業和組織，而不是屬於你的上級。”梁劍峰在演講中提到。如果有需要的話，復星內部員工可以隨即找到包括郭廣昌在內的管理層進行溝通，而郭廣昌本人則有一半的時間都在用釘釘。

當面對一個猶如龐然大物的巨型組織時，要掌控它便需要更好的組織能力與溝通工具。梁劍峰用“去中心化的智慧生命體”形容對未來組織的憧憬，他認為透過不斷地線上化、數字化和智慧化，組織終有一天將不再依賴於一兩個管理者，而是自發地完成組織進化。

“那些原屬於生命體卻成功被移植到機械系統中的特質有：自我複製、自我管理、有限的自我修復、適度進化以及區域性學習……我們知道生物領域中有諸如有機體和生態系統這樣的概念，而與之相對應的人造物則包括機器人、公司、經濟體、計算機迴路……兩者都具備生命屬性，我將這些人造或天然的系統統稱為‘活系統’。”

凱文凱利在《失控》一書中這樣描述的越來越具有生命體徵的組織體。

釘釘正在喚醒未來組織的自我意識，所有

組織會透過先進的數字化技術和管理思想，能夠形成一個自適應的組織或者說

活系統

，在組織內部每個小的團體之間能夠相互地高效協同

，即時擁抱變化，以創新推動世界的變革。