動機-目標激勵模式立足於提高員工實現行為目標的動機水平，認為在較高的動機水平下，員工能夠自動產生高強度的行為動力，進而形成強大的激勵力。這一模式的理論基礎源於美國心理學家弗魯姆提出的期望理論。

期望理論的基本原理

期望理論可以用公式表示為：

激勵M（motivation）=期望值E（expectancy）×效價V（valence）

其中：

激勵(Motivation)

是指激勵水平的高低。它表明動機的強烈程度，被激發的工作動機的大小，即為達到高績效而作的努力程度。這種激勵後來又被分為外加性激勵和內在性激勵兩類。

期望值(Expectancy)

是指人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標（獎酬）的主觀機率，即主觀上估計達到目標，得到獎酬的可能性。

效價 (Valence)

是指人們對某一目標（獎酬）的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為這獎酬的價值大小。

對效價的理解

效價，是指達到目標對於滿足他個人需要的價值。同一目標，由於各個人所處的環境不同，需求不同，其需要的目標價值也就不同。同一個目標對每一個人可能有三種效價：正、零、負。如果個人喜歡其可得的結果，則為正效價；如果個人漠視其結果，則為零值；如果不喜歡其可得的結果，則為負效價。效價越高，激勵力量就越大。

該理論指出，效價受個人價值取向、主觀態度、優勢需要及個性特徵的影響。可以根據行為的選擇方向進行推測，假如個人可以自由地選擇X結果和Y結果的任一個，在相等的條件下：如果選擇X，即表示X比Y具有正效價；如果選擇Y，則表示Y比X具有正效價。也可以根據觀察到的需求完成行為來推測。例如有人認為有價值的事物，另外的人可能認為全無價值。如1000元獎金對生活困難者可能很有價值，而對百萬富翁來說意義不大。一個希望透過努力工作得到升遷機會的人，在他心中，“升遷”的效價就很高；如果他對升遷漠不關心，毫無要求，那麼升遷對他來說效價就等於零；如果這個人對升遷不僅毫無要求，而且害怕升遷，那麼，升遷對他來說，效價就是負值。再例如，吃喝的數量和質量可以表明需求完成的情況，如果吃得多、吃得快，說明食品具有正效價。

對期望值的理解

期望值，是人們判斷自己達到某種目標或滿足需要的可能性的主觀機率。目標價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望機率反映人實現需要和動機的信心強弱。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要並設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時，表現為一種期望，期望的概念就是指一個人根據以往的能力和經驗，在一定的時間裡希望達到目標或滿足需要的一種心理活動。

對於目標的期望值怎樣才算適合？有人把它形容為摘蘋果。只有跳起來能摘到蘋果時，人才最用力去摘。倘若跳起來也摘不到，人就不跳了。如果坐著能摘到，無需去跳，便不會使人努力去做。由此可見，管理者在給團隊制定業績時，要讓團隊成員經過努力就能完成，再努力就能超額，這才有利於調動團隊成員的積極性。定額太高使團隊成員失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，團隊成員也不會努力去做。因為期望機率太高、太容易的工作會影響團隊成員的成就感，失去目標的內在價值。所以管理者制定業績目標、分解業績目標時，都要考慮適度問題，只有適度才能保持團隊成員恰當的期望值。

弗魯姆認為，期望的東西不等於現實，期望與現實之間一般有三種可能性，即：期望小於現實，期望大於現實，期望等於現實。這三種情況對人的積極性的影響是不同的。

①期望小於現實，即實際結果大於期望值。一般地說，在正強化的情況下，如獎勵、提職、提薪、分房子等等，當現實大於期望值的時候，有助於提高人們的積極性，在這種情況下，能夠增強信心，增加激發力量。而在負強化的情況下，如懲罰、災害、禍患等，期望值大於現實，就會使人感到失望，因而產生消極情緒。

②期望大於現實即實際結果小於期望值。一般地說，在正強化的情況下，便會產生挫折感，對激發力量產生削弱作用。如果在負強化的情況下，期望值大於現實，則會有利於調動人們的積極性，因為這時人們作了最壞的打算和準備，而結果卻比預想的好得多，這自然對人的積極性是一個很大的激發。

③期望等於現實

即人們的期望變為現實，所謂期望的結果，是人們預料之中的事。在這種情況下，一般地說，也有助於提高人的積極性。如果從此以後，沒有繼續給以激勵，積極性則只能維持在期望值的水平上

效價與期望值的關係

在實際生活中，每個目標的效價與期望常呈現負相關。難度大、成功率低的目標既有重大社會意義，又能滿足個體的成就需要，具有高效價；而成功率很高的目標則會由於缺乏挑戰性，做起來索然無味，而導致總效價降低。因此，設計與選擇適當的外在目標，使其既給人以成功的希望，又使人感到值得為此而奮鬥，就成了激勵過程中的關鍵問題

七種激勵組合與應用

根據期望理論公式，不同的效價和期望值狀態，產生的激勵效果不同

期望理論公式表

溝通是激勵的前提，所有的激勵都要從被激勵者的需求出發。管理者要採取溝通等方式尋找被激勵者的行為動機，並引導其對目標的效價和期望值的提升，進而達到最佳的激勵效果。

對管理者而言，往往容易按照上級的思路，預設激勵方案和規則（如業績目標），限制了激勵效果在個體行為上的最大化。採取一刀切的激勵方式，往往不能達到最好的激勵效果，甚至相反的結果。

在定製和分析業績目標和達成業績的激勵措施時，要注意避免這種管理者的思維誤區，使激勵真正行之有效。

《領導力必修課》前序精彩課程

乾貨「領導力必修課」Ch1。1 自我認知與個體識別：喬哈里視窗

「領導力必修課」Ch1。2 自我認知與個體識別：氣質學說

乾貨「領導力必修課」Ch2。1 領導的正確歸因：韋納的歸因理論

乾貨「領導力必修課」Ch2。2 領導的正確歸因：正確歸因的方法

乾貨「領導力必修課」Ch3。1 溝通的技巧： 溝通的形式與原則

乾貨「領導力必修課」Ch3。1 溝通的技巧：TA理論

乾貨「領導力必修課」Ch4。1 有效激勵：激勵的實質

乾貨「領導力必修課」Ch4。2 有效激勵：需要激勵模式

乾貨「領導力必修課」Ch4。3 有效激勵：雙因素理論

乾貨「領導力必修課」Ch4。2 有效激勵：動機-目標激勵模式