文 | 浙江大學管理學院教授 郭斌

豐巢自4月30日開始上線會員服務，並推出了相應的智慧快遞櫃收費規則：非會員包裹可免費儲存12小時，超過需收取0。5元/12小時的費用，3元封頂；會員可享受不限保管次數、7天長時存放的服務，會員月卡每月5元，季卡每季12元。

該規則推出後，引發了極大的市場關注以及使用者情緒反應，一些小區甚至採取了宣佈停用豐巢的措施。

一時間，豐巢收費風波引起熱議。而在這些討論中，一個關注的焦點是：豐巢究竟應該是免費還是付費服務？豐巢收費究竟是否合理？

這樣的討論固然有其意義，但這也會帶來一個認知上的問題，那就是似乎這個問題變成了一個零和博弈的關係——一方的收益意味著另外一方需要付出的代價。

我們可以思考一下，這個問題的核心究竟是什麼？釐清這個問題很重要，因為這將關係到我們如何來尋找解決問題的答案。

01

尋找問題的核心

豐巢推行會員制過程中所遇到的問題，我們可以從三個關鍵的視角來看待和分析問題。

商業模式改進的系統設計視角

許多商業模式背後，都有多元的參與者，因此這就涉及到收益和成本的合理分配問題。

像豐巢這樣的智慧快遞櫃服務，涉及到小區物業、業主及業主委員會、智慧快遞櫃運營者、快遞公司、電商平臺等多方利益主體。或者簡化地來考慮，涉及到豐巢、快遞公司和小區使用者。

據悉，豐巢此前是對快遞員收取使用費用的，按照豐巢櫃大中小三種格子分別收每單0。45元、0。4元和0。35元的費用。

由於順豐絕大多數快遞還是採取送貨上門的方式，順豐自身使用快遞櫃的比例大概為6% ，因此大量使用的快遞櫃的還是其他快遞公司的快遞員。

如果我們靜態地看待問題，那麼就是豐巢原來是對單邊收費的（快遞員），現在試圖變成對雙邊（小區使用者+快遞員）收費的模式。

毫無疑問，豐巢作為智慧快遞櫃運營方，此前一直面臨著如何盈利的壓力，而對於任何一個能夠持續運營和提供服務的企業而言，勢必都需要越過盈虧平衡點並尋找更多的業務收入機會。

就此而言，收費策略的意義並不宜僅僅視為在短期內找到新的業務收入來源，更為關鍵的是，透過合理的收費策略設計來提升快遞櫃的使用效率。

快遞櫃的使用效率提升，可以幫助快遞員提升工作效率，而透過增加他們在單位時間的派單量，可以提升快遞員的收入；更進一步地，透過快遞櫃的使用效率提升，可以獲得更多來自於快遞公司的快遞櫃使用付費。

據豐巢官方表示，從上線會員功能以來，豐巢12小時內取件比例提升了5個百分點，意味著每天早上可以空出近百萬個快遞櫃格口。

對使用者的價值設計視角

如前面所提到的，在商業模式中涉及到多元的參與者，效率的提升固然可以為豐巢和快遞員帶來收入的增長，但還需要考慮小區使用者從中可以得到什麼價值？

在商業模式的設計與最佳化過程中，有一條重要的原則，那就是好的商業模式改進方案設計，一定要儘可能地讓所有關鍵參與者（利益相關者）都能從新的商業模式設計中得到超過原有商業模式所帶來的利益或價值，最低限度是在維持現有利益或價值的狀況下不額外增加他們需要支付的成本。

這個成本不僅僅包括財務意義上的成本，也包括由此帶來的一些隱形成本，例如可能會改變他們以往的使用習慣、會使得他們需要付出更多的注意力或精力來處理等等。

就此而言，小區使用者並未從新的模式中獲得直接的收益，雖然快遞櫃使用效率的提升有可能會在未來給小區使用者帶來潛在的收益，但這種收益不論是在時間上，還是在可能性上，都具有太大的不確定性。

使用者行為模式改變視角

對於一個現有的服務形式而言，使用者會逐漸形成較為穩定的行為模式，包括他們對於服務價值的理解、服務使用的行為方式。

一旦服務提供者試圖去打破這樣的行為模式，勢必會引起使用者的情緒反應。因此，服務提供者尤其需要考慮兩個方面的問題：

首先，使用者行為模式的改變通常意味著使用者需要付出一定的成本（包括財務成本和心理成本），這就需要給出一定的增加價值來對沖這種成本變化，而這通常意味著給使用者提供更好的服務或是提供額外的價值。

其次，如何重塑使用者的認知，以及採取一些做法來緩衝變化過程中的情緒反應，都是服務提供者需要仔細思考的問題。

因為使用者會使用以往的模式，或是其他一些服務競爭者的模式作為基準來評估這種變化。尤其是當用戶從免費模式切換到付費模式時，使用者出現的情緒反應會更為突出。

從免費切換到付費，在使用者心理認知上，是一種質的變化，而且會被使用者解讀為打開了未來不斷上漲的費用空間。

02

有哪些潛在的解決方案？

基於上述的討論，我們可以思考的潛在解決方案，將會集中在增加使用者的感知價值、重塑使用者的認知、緩衝行為模式變化的牴觸三個方面。

增加使用者的價值感知

如前所述，從免費切換到收費模式，通常需要提供更好的服務或是給出額外的收益。

短期而言，由於受制於智慧快遞櫃硬體的限制，短期內很難直接改變服務的質量，只能從長期來改變，例如豐巢在獲得了更多的收入後對硬體和系統進行升級改造，從而為小區使用者提供更好的服務，因此我們思考的方向主要是，如何給小區使用者提供額外的收益。

第一，與使用者分享收益，以增加價值感知。

由於快遞櫃使用效率的提升可以直接為豐巢和快遞員帶來收入增加，因此可以適當從這個效率提升所帶來的收入增量中分割一部分，分享給使用者。

豐巢最近的一些做法也是從這個方向來思考的，例如豐巢官方公告中表示將聯合快遞企業共同鼓勵小區使用者儘早取件，其中順豐計劃在近期率先推出早取件、贏紅包的活動：順豐包裹在2小時之內被取出的使用者會得到2元紅包，在4小時內取出將會得到1元紅包。

第二，從免費模式向付費模式切換的過程中，要讓使用者並不僅僅有向外支出（付費）的認知，也有獲得收益機會的認知，比如設定一定的條件，讓使用者得到獲取收益的機會。

例如，在快遞櫃繁忙時段，可以為使用者提供“1小時內取走將獲取額外紅包”的機會。注意，這裡的條件是繁忙時段，因為非繁忙時段使用者更快提取包裹並不一定會帶來額外的收入增量，或者說繁忙時段的快遞提取速度提升在為豐巢創造收入上具有更大的邊際價值；

又或者，可以給使用者每個月2次超時免費服務的額度，如果使用者不使用超時免費服務的話，可以折換成一定金額的紅包。

這樣，即使有不少使用者可能未必會真正用到這些機會，但至少可以讓他們在心理感知上認為豐巢會員制的推出，並不僅僅是單純增加額外支出的計劃，甚至可以讓一些獲得額外收益的使用者轉變成為計劃的支持者，從而改變使用者群體內部的認知方向。

第三，透過與第三方合作來為終端使用者提供額外的價值。

例如豐巢可以聯合快遞企業，利用小區物業服務人員（通常他們在完成本職工作之外是有閒置時間的），來完成從快遞櫃到入戶的最後一公里配送服務。

小區物業服務人員可以從中按件獲得一定的收入（通常這個計件提取的收入會低於快遞員支付給豐巢的費用），與此同時有助於減少對快遞櫃繁忙時段的佔用。

重塑使用者的認知

新規則的出臺往往需要市場有一個理解和接受的過程。在新規則出臺之前以及在實施過程中，合理地利用媒體來引導和塑造市場的認知，是非常有必要的，尤其是一些涉及到使用者價值感知和成本支出的重要變化。

豐巢在會員制推出過程中，所採取的方式過於簡單，沒有很好地對使用者認知進行引導。

譬如，在正式推出相關規則之前，可以在一些公開論壇或是媒體上表達企業有關於推行會員制的設想，以此來引發市場的討論，試探市場對於方案的接受程度以及探索可能的方案。

而如果發現市場接受度存在很大的負面反應，可以很快向公眾表達這只是一個不成熟的想法，並不會真正實施。

與此同時，這個事實上未被實施的方案，也在一定程度上將會成為市場使用者在評估新方案時的一個參照點，而不僅僅是讓使用者把免費作為一個判斷的參照點。而這樣，就會增加新方案被接受的機率。

事實上，從豐巢收費實施以來的情況來看，並非所有的使用者都反對收費的會員制，也有一些小區使用者表達了無所謂的態度或是表示可以接受。

因此，企業可以一方面對於那些持反對態度的使用者，通過了解他們的訴求來尋找更好的方案；另一方面也可藉助那些表示可接受的使用者的看法，在媒體上傳達出一些聲音，比如智慧快遞櫃在多大程度上已經為他們帶來了哪些價值等相關資訊。這也有助於緩解市場輿論的壓力。

緩衝行為模式變化上的牴觸

目前使用者表達的不滿情緒，大多集中在“12小時的免費存放時間太短”以及“快遞員不經詢問擅自投遞”這兩個方面。

而這些都與使用者行為模式變化過程的管理有著密切的關係。為此，我們可以採取三個策略：

第一，漸進式的變化策略。

時間是緩衝使用者情緒和牴觸的有效手段。隨著時間的推移，人們對於同樣事物的看法，即使在這個事物本身沒有變化的情況下，也會逐漸發生變化，而且會有更大可能去適應和接受某種變化，尤其是當人們最終認為這種變化不可避免時。

智慧快遞櫃服務如果一直不能形成可持續的贏利模式的話，這個服務本身是不可能一直在市場中持續存在的。

所以豐巢在推行這個變化時，更適合的是遵循漸進變化的原則，先選擇一些適合的小區進行試點，在試點進展到一定程度再迅速地全面推行。

在會員制的收費方式上，也可以按照漸進模式，分成更多個時間階段，逐步將收費提升到目標水平。

第二，在方案設計上，將使用者的選擇權納入考慮範圍。

這不僅僅是監管政策本身的要求，也是商業設計中需要思考的重要因素。因為使用者在獲得了選擇權之後，他們的牴觸情緒會大大緩解，甚至在一些較為極端的情況下，這些選擇權並不一定與實際獲得的利益有關，而是與使用者的心理效用有關。

人們經常使用的一句自嘲的話，就反映了這一點——“自己挖的坑，含著淚也要跳下去。”

事實上，“快遞員不經詢問擅自投遞”這個問題嚴格而言並不是豐巢的責任，而是快遞員的責任，但由於小區使用者的情緒反應導致所有的指責被導向了豐巢。

這也反映了豐巢在推行會員制計劃之初並未全面地考慮使用者的選擇權問題。

第三，對變化的解讀提供必要的資訊。

市場關注的另外一個問題焦點是 “12小時的免費存放時間太短”。由於在免費模式下使用者的包裹免費存放時間與提升快遞櫃的使用效率之間，的確存在邏輯上的衝突關係，因此這個問題的本質是豐巢與使用者之間的利益合理平衡問題。

所以，除了上述一些與使用者利益分享以及塑造使用者價值認知的做法之外，如何從豐巢這一方對使用者給出“合情合理“的說法，對於緩衝使用者的不滿情緒就變得很有必要。

在會員計劃剛剛推出的時候，豐巢並未給出必要的解釋資訊，這導致市場產生了”豐巢態度傲慢“的看法。

豐巢官方5月9日在其公眾號致用戶的一封信中對這個做法進行了解釋，表示後臺資料顯示快遞員派件高峰集中在早上9點至11點之間，一般10點到達峰值；設定12小時保管期限就是基於這個派件高峰時段所進行的推算。

如果這種必要的解釋在公佈會員計劃之初或是在市場情緒反彈的初期就給出，那麼與公眾的溝通會更為有效。

需要指出的是，儘管我們在上述的分析討論中是以豐巢的會員制推出為物件的，但其中的分析邏輯和應對做法是可以延展到類似的商業情境的，尤其是那些涉及到多方參與者、需要改變用於行為模式的場景。