何學林是一個什麼樣的人

在創業這件事情上，那門是窄的，那路是長的。

任何一個企業，在走向基業長青的過程中，想必都遇到過前路迷茫、路遇險阻的情況。

這個時候，如果掌舵者沒有足夠的謙虛、足夠的警醒、足夠的想象力、足夠的凝聚力、足夠的實事求是，以及時運的助力，那麼很難迎接奇蹟。

而那些真心付出卻最終空歡喜的人也有非凡的價值，他們至少為時代的發展提供了樣本。

畢竟，創新之路，失敗是必然，成功是偶然。

下面分享一篇文章，希望能夠幫助你從歷代浪潮撲空者身上得到借鑑，為你的創業之路以及人生旅程帶來啟發。

以下內容轉載自公眾號甲子光年

四次技術革命的歷史，是

技術與商業交集逐漸變大變深的歷史

。

以蒸汽機為核心的第一次技術革命，沒有成就技術公司。

彼時時代主旋律是殖民和被殖民，最有權勢的商業力量是國家意志主導的貿易集團，比如英國東印度公司。這次革命並未誕生圍繞蒸汽機本身的大型公司。

以電力、內燃機為核心的第二次技術革命，發明家首度登上商業舞臺。

貝爾、愛迪生、福特等發明家和技術專家，創立了貝爾電話公司（後來的 AT&T）、愛迪生電燈公司（後來的通用電氣）和福特汽車等百年老店，至今霸佔產業鰲頭。

以資訊科技為核心的第三次技術革命，「技術創業」成為工程師的集體性浪潮。

這次技術革命先後掀起兩波商業大潮：第一波從上世紀 40 年代開始，IBM、英特爾、蘋果、微軟在計算機硬體、軟體領域先後崛起；第二波始於上世紀 90 年代，亞馬遜、谷歌、Facebook 等頂尖網際網路公司成批誕生，美國由此建立了電子製造業、資訊產業和網際網路產業的優勢，坐穩全球老大的地位。錯過了第一波的中國抓到了第二波，成就了 BATJTMD 等大小巨頭，深刻影響了中國經濟的方方面面。

如今，正在進行的第四次技術革命，從虛擬世界下沉到真實世界，成為跨新舊兩代企業、一二三大產業的集體變革。

這場 AI、雲、大資料驅動的智慧革命形成了有如日本「K1 異種格鬥大賽」的畫風：不同背景、不同體量、不同路徑的公司同臺競爭，玩家不僅有大小科技公司，還包括農業製造業服務業三大產業各個場景，所有公司都試圖擁有同一個標籤：科技公司。

然而，在四次技術革命的長線繁榮背後，

暗含著多條「造飯碗」與「搶飯碗」的興衰短線。

大部分時候，開啟技術浪潮的主體和收穫商用成功的主體，不是同一個主體。在充滿偶然和複雜性的歷代浪潮中，充斥著播種者撲空、收割者得意的故事。

以下故事分別關於內燃機革命、計算機革命、網際網路革命、智慧革命中那些開啟浪潮，離商業成功一步之遙，卻最終黯然離場的人。

誰說看到了未來，就一定能活到未來呢？

01

世紀初的天空戰

傲慢是一種得不到支援的尊嚴。

—— 巴爾扎克

第二次工業革命中，最讓人遺憾的撲空者是萊特兄弟。

各國曆史教科書上都有關於他們發明飛機的記錄：1903 年 12 月 7 日，萊特兄弟製造的飛機成功試飛，空中停留 59 秒，標誌著飛機的誕生。

實際上，萊特兄弟並非只是發明家，他們還想像貝爾、愛迪生那樣，將技術商業化。從 1905 年開始，哥哥威爾伯·萊特就奔走美國、歐洲之間，試圖推銷他們的飛機。1909 年底，萊特兄弟正式註冊了萊特公司（Wright Company），但 1915 年，就在一戰即將開啟飛機制造業黃金十年的前夕，弟弟奧維爾·萊特賣掉了公司，退出了航空市場。而同時代，一些更晚起步的公司反而創造輝煌，有的存活至今，比如洛克希德·馬丁公司（成立於 1912 年，目前全球最大武器製造商）和波音公司（成立於 1916 年，世界兩大民航飛機寡頭之一）。

回顧萊特兄弟的創業歷程，他們的錯誤是傲慢帶來的一系列商業和技術誤判。

萊特兄弟的

第一個錯誤是對曝光的敵意態度

。

創業之初，萊特兄弟一直信奉「悶聲發大財」，生怕別人竊取自己的技術。1903 年的那次試飛，萊特兄弟並未邀請公眾和媒體觀看，除了碰巧在附近的 5 個鄰居外，世界對這個大事件一無所知。

1905 年，萊特兄弟第一次向美國戰爭部（二戰後被分為陸軍部和空軍部）推銷飛機時，出於對技術洩露的擔憂，提了一系列嚴苛要求：拒絕展示產品照片，要求戰爭部先交納一筆數量可觀的保證金才能試飛。由於戰爭部此前已被別的發明家坑過，合作不了了之。

萊特兄弟的

第二個錯誤是低估了競爭對手

。

就在萊特兄弟進行低調而艱難的推銷時，世界飛機制造業，格局已變。

1906 年，巴西發明家桑托斯·杜蒙特（Alberto Santos-Dumont）在法國完成了超過 160 英尺（49。8 米）的公開飛行，隨後飛行熱席捲歐美，各種飛行表演不時舉行。

然而威爾伯·萊特卻在一封給朋友的信中將杜蒙特的飛行戲謔為「跳躍」，並預言：沒有任何跡象表明，有其他人能在幾年內做到飛行超過 300 英尺（91。4 米）。威爾伯很快被打臉，幾個月後，杜蒙特飛出了 700 英尺。

杜蒙特和其他高調的同行幫萊特教育了市場。美國戰爭部意識到可控飛行不是無稽之談，1907 年底，他們重新考慮了萊特兄弟的提議，釋出了製造飛機的公開招標，並意外收到了多達 41 份投標書。最終，方案更成熟的萊特兄弟在 1908 年 2 月獲得了戰爭部價值 25000 美元的訂單。

但好日子沒開始多久，他們就遇到了宿敵格倫·柯蒂斯。

1905 年，本行是做發動機的柯蒂斯曾想為萊特兄弟提供發動機。被拒絕後，他轉而加入電話發明人貝爾創立的空中實驗協會（AEA），雙方成為競爭對手。

柯蒂斯同樣深諳公開秀技術的好處。1908 年 7 月，在包括記者、攝影師、電影製片人在內的 1000 多名觀眾的見證下，柯蒂斯駕駛他研製的 AEA 三號飛機「六月甲蟲」，以 1。5 千米（4921 英尺）的創紀錄里程獲得了「科學美國人飛行大獎」和 2500 美元獎金，一舉成名。1909 年 8 月，柯蒂斯又在法國香檳城蘭斯獲得世界首個國際性航空周大獎，載譽而歸，同時賣出了自己的第一臺商用飛機。他將萊特兄弟的翹曲翼改進為副翼，售價僅為 5000 美元，是前一年萊特兄弟報價的五分之一。

不管是杜蒙特的試飛、41 份飛機投標書，還是發明副翼的柯蒂斯，都在傳達一個強烈訊號：飛機制造競爭愈趨激烈，先行者萊特兄弟再不能高枕無憂。

面對競爭威脅，萊特兄弟犯了

第三個商業錯誤：未專注於提升技術和製造工藝，而是採取了被動防禦的姿勢——起訴

。

就在柯蒂斯於法國獲得大獎的 1909 年 8 月，萊特兄弟正式指控柯蒂斯侵犯了他們在 1906 年獲得的專利。實際上，萊特兄弟不僅告了柯蒂斯，還告了其他許多利用不平衡升力讓飛機起飛的同行。以至於這些被告人編了個段子：「只要有人跳到空中揮揮手臂，萊特兄弟就會把他告上法庭。」

糾紛期間，也在佈局航空業的汽車大王亨利·福特向柯蒂斯伸出援手，免費為其提供豪華律師團隊，福特也不希望被萊特兄弟的專利鉗制。

萊特兄弟最終在 1914 年 1 月獲得勝訴：美國巡迴上訴法院判定，全美的飛機制造商每賣出一架飛機就需要向萊特兄弟支付售價的 20% 作為專利費。

然而，看似壓倒性的勝利卻有巨大的代價。

萊特兄弟贏了官司，卻錯過了一整個時代。

由於法律流程消耗了太多精力，萊特公司 1911 年的產品已落後於同行，尤其是一直未解決複雜的駕駛控制問題，讓「萊特家飛機最難開」成為飛行員的普遍吐槽。1912 年，威爾伯·萊特又在公務奔波中感染傷寒不治身亡，年僅 45 歲。他一直是兄弟中拿主意的那個，弟弟奧威爾由此萌生退意，在 1915 年以 150 萬美元賣掉了公司。

兩年後，美國在 1917 年參加一戰，時任美國總統老羅斯福認為專利現狀拖累了美國飛機制造業的整體發展，萊特兄弟可獲得的專利費從 20% 被降低到 2%，美國飛機制造業由此進入黃金髮展期。柯蒂斯飛機和發動機公司成為最大獲益者，僅在一戰期間就生產了 7000 多架珍妮戰機，成了當時全球最大的飛機制造商。

一戰促進了飛機制造業的快速發展，各工業國家飛機產量大幅提升，美國戰機制造量從 1916 年的 83 臺，上升到 1918 年的 11950 臺。

1929 年，萊特公司被舊日死對頭柯蒂斯併購，重組為柯蒂斯-萊特公司。萊特雖然是飛機的發明者，商業航空最早的開拓者，但他們的姓氏只能出現在第二位。

《三體 III：死神永生》中的一句話很適合這場世紀初的天空之戰：「弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。」

02

施樂失樂園

人在回憶中徘徊，也在裡面撲空。

—— 三毛

1983 年，年關將至。

位於庫比蒂諾的蘋果公司辦公室裡，剛剛將 Windows 系統研發出來的比爾·蓋茨被蘋果的十幾位員工圍著，領頭的正是喬布斯，他氣急敗壞地對蓋茨吼道：「你就是個小偷，盜竊我們的東西！」

蓋茨一臉冷漠：「

應該說我們都有一名叫施樂的有錢鄰居，我闖進他家裡偷電視，卻發現原來早就被你偷走了。

」

施樂，20 世紀 60 年代世界上最大的影印機廠商，一度壟斷了高達 82% 的市場。正如今天的「百度一下」，在當時，把東西拿去影印叫「施樂一下」。

施樂此前的發家史，是一個抓住技術機會的教科書級案例。

1938 年，一個美國的專利局文書員卡爾森發明了影印機，由於當時流行復寫紙，卡爾森先後被包括 IBM、通用電氣在內的二十多家公司拒絕。

1947 年，千里馬終遇伯樂，施樂公司的前身，照片紙公司哈羅伊德的 CEO 喬瑟夫·威爾遜識得真金，把卡爾森連人帶技術買了回去。威爾遜認為，企業成功的基本規律是：

成功取決於利潤，利潤來源於發展，而發展則依賴於新的思維和新的技術。

從 1947 年到 1960 年，哈洛依德公司共投入 7500 萬美元。對於一家年銷售只有 2000 萬美元的中小企業來說，這是一場豪賭。

1960 年，他們成功了。名為「施樂 914」的影印機出現在美國各大公司的辦公室裡，哈洛依德也因此改名為施樂公司，併為其申請了 500 多項專利。其他公司要想生產同樣的影印機就必須先付專利費，從而築起成本的護城河。

除了新技術，聰明的商業模式也是「914」大獲成功的原因。

當時「914」成本在 2400 美元，威爾遜卻將其售價定為 29500 美元。其中深意是：按照法律，任何定價超過成本 10 倍的產品，將被禁止銷售。當媒體長篇累牘地指責威爾遜，順便也宣傳了這項新技術時，威爾遜開始在美國各大城市開張門面，並開啟了他真正設想的商業模式：租賃。月租金 95 美元，超過 2000 份，每影印一張單付 4 美分。

一般使用者每天的平均影印量只有 15-20 頁，這種模式顯然符合實際，同時也大大擴充套件了使用者基數和影印數量。

難以逾越的技術壁壘加完美的商業模式，讓施樂在 1968 年成為美國曆史上第一家在十年內單靠一項技術收入突破 10 億美元的公司（第二家是蘋果）。

1968 年，卡爾森去世，同時威爾遜把 CEO 的位置交給了彼得·麥克卡隆，施樂公司迎來了轉折點。

此時，影印機增長已趨於平緩，面對新的市場形勢，威爾遜又一次展現了他的商業遠見，離開時他對麥克卡隆交代：「在即將到來的電腦時代，將用數字來處理資訊。20 年後，如果我們還想成為一家偉大的公司，我們必須也能用數字來處理資訊。」

麥克卡隆也不負所托，制定了「資訊化架構」戰略。一方面，透過收購進入計算機行業。另一方面，就是建立了大名鼎鼎的，日後誕生了世界上第一臺個人計算機的帕洛阿圖研究中心 PARC（Palo Alto Research Center）。

施樂請來了當時在計算機界威望頗高，曾籌備建設 ARPANET「1」的 ARPA（美國國防部高階研究計劃署）「2」資訊處理技術處處長，鮑勃·泰勒。

在他的號召下，PARC 成為當時計算機天才們嚮往的天堂。這裡距公司總部 4500 公里，緊鄰斯坦福，綠樹環繞，為滿足天才們的怪癖，公司安放了許多懶人沙發和搖搖椅，他們可以穿著睡衣、短褲來上班，沒有固定工位，一切看心情。

天才宅男們在開會

泰勒曾透露，美國最優秀的 100 位電腦科學家中，76 個在 PARC。

正是在這樣的環境中，1973 年，世界上首臺個人計算機 Alto 誕生了。Alto 採用了圖形介面技術（GUI）、乙太網、顯示器和一種三鍵滑鼠，奠定了現代電腦的雛形。

Alto

今天回頭看，這本是施樂夢想中的第二臺「印鈔票」的影印機。

但施樂沒能「影印」影印機的成功。

PARC 的存在與 Alto 的誕生並未引起應有的重視，反而讓公司內部分化為兩個幫派，一邊是躺著掙錢的商業王國，一邊是技術烏托邦，「影印機幫」認為「西海岸幫」研究的那些複雜玩意兒不可能幫公司賺錢，「西海岸幫」則將「影印機幫」視為落伍於世界潮流的老古董。

當時與施樂打交道的客戶是被 IBM 大型機、DEC 小型機包圍的一擲千金的大企業、政府，施樂高管腦海中無法勾勒出面向億萬普通使用者的 PC 宏偉夢境。Alto 定價為 5 萬美元，而鐳射印表機需要 20 萬美元，後者自然成為施樂的新方向。最終 Alto 只賣出 2000 臺。

而讓施樂最後悔的戲劇性一幕，可能是允許喬布斯到 PARC 參觀。

1979 年，喬布斯 24 歲，成立兩年的蘋果剛剛憑藉著 Apple II 暫露頭角，年輕氣盛的他對 PARC 仰慕已久，嚷嚷著要來參觀，交換條件是低價出售給施樂 100 萬美元的蘋果股票。彼時蘋果正謀劃上市。如果成功上市，施樂將獲得豐厚的回報。「3」

11 月的某一天，喬布斯如願以償來到這裡，看到 Alto 的他興奮地像猴子般跳來跳去，「你們為什麼不拿這個做點什麼？ 這些東西太棒了！它將是革命性的！」

「

彷彿蒙在我眼睛上的紗布被揭開了

，」喬布斯後來回憶到，「

我看到了計算機產業的未來。

」

其中最為喬布斯關注的是圖形介面技術（GUI），當時的計算機採用的是比爾蓋茨的 DOS，相比 DOS，GUI 讓計算機操作變得簡單直觀。

DOS（左）和 GUI（右）

此後的故事我們都知道了，回公司後喬布斯就大力開發承載 GUI 的電腦，還專門請工程師改進三鍵滑鼠，讓其成本從 300 美元降到了 15 美元。1983 年和 84 年，蘋果陸續推出了 Apple Lisa 和 Macintosh，雖然商業上並未賺錢，但奠定了日後 iMac 成功的基礎。

而在這一輪擊鼓傳花中，真正在當時大獲成功的是比爾·蓋茨。1981 年，喬布斯想找人給 Lisa 電腦設計相匹配的應用軟體，他找了最不該找的人——比爾·蓋茨。同樣具備敏銳商業嗅覺的蓋茨也一眼看到了 GUI 的未來，於 1983 年秘密開發出 Windows 作業系統，被喬布斯知道後，發生了開頭的一幕。

無論是商業趨勢誤判，還是讓喬布斯參觀，施樂公司那些偉大的技術最終成為他人嫁衣，與計算機產業中最偉大的成功擦肩而過。

此後蘋果和微軟在計算機產業馳騁了近半個世紀，施樂繼續在印刷機領域掙扎，2018 年傳出快被富士收購的訊息。PARC 於 2002 年從施樂剝離出來獨立經營。

「如果施樂意識到 Alto 的價值，把握住這個機會，後來就沒有 Apple、Microsoft、IBM 啥事了。它的規模可能現在和 IBM 微軟加起來一樣大了。」後來喬布斯在接受《紐約客》採訪時如是說。

施樂公司的「輕視」值多少錢？如今，施樂市值 72 億美元；蘋果、IBM、微軟市值總和是 1。8 萬億美元。

我們將必須相當聰明，以逃離我們過去的聰明。

03

領頭羊的覆滅

願意東山再起的第一代民營企業家和想立於不敗的第二代民營企業家們，請在上路前心中先裝一條經濟走勢的曲線。

—— 何學林

1997 年 10 月，大連金州體育場，國足第六次衝擊世界盃失敗，無數球迷失望收場。兩天後，痴迷足球的福州男人王峻濤（老榕），在四通利方（新浪前身）的體育沙龍上寫下一篇文章：《大連金州不相信眼淚》。

這篇文章一夜間傳遍大江南北，堪稱網際網路上古爆文。

兩年後，老榕從福州來到北京，依託於連邦軟體公司創辦了中國第一家 B2C 電子商務網站 8848，成立三個月後就拿到了 IDG 林棟樑、軟銀孫正義、雅虎楊致遠、薛蠻子 100 萬美元的聯合投資。

在當時的網路蠻荒年代，8848 在連邦完善的供應鏈、產品流通渠道、進銷存資訊系統基礎之上，建立起了一套完整的電子商務運作體系，分為網上超市、資訊系統、電子結算系統、全國配送系統。

萬事俱備，只欠東風。1999 年 9 月，8848 贊助了中國網際網路歷史上曾轟動一時的一場秀——72 小時網路生存測試。測試內容是，主辦方將測試者關在一個房間裡，發給每位 1500 塊錢現金和 1500 塊錢電子貨幣，72 小時內不能借助任何外部力量，只能用電腦與外界聯絡，看最後能否生存下去。從「生存」一詞不難看出當時人們對網際網路的疑慮。

當時真正能夠買到東西的只有兩個網站，一是剛成立的 8848，二是永和豆漿，永和豆漿是在網路生存測試開始前專門開通的網站。

此事讓 8848 一舉成名，業務量激增。2000 年初，8848 銷售品類擴充套件到 16 大類、數萬種，單月銷售額突破千萬大關。

一些榮譽印證了 8848 當時的盛極一時：1999 年 11 月，Intel 公司總裁貝瑞特訪華，稱 8848 是「中國電子商務領頭羊」；2000 年 2 月，美國《時代週刊》稱 8848 網站是「中國最熱門的電子商務站點」；2000 年 7 月，8848 被《福布斯》雜誌列入中國前十大網站。

如果沒有當時的網際網路泡沫，也許 8848 可以走得更遠

。或者說，如果 8848 的運氣再好那麼一點點，能在網際網路泡沫前上市。

8848 的上市運作不比三大門戶晚，但因 8848 背後資本力量繁雜（事後王峻濤曾透露 8848 的股權結構要用整整六頁紙才能寫清楚），經過幾層剝離和重組後，8848 在 2000 年 7 月得到了中國證監會的批文。但此時，納斯達克已血流成河、哀聲一片。

而此後 8848 的操作，在資本和歷史浪潮的雙重裹挾下，更是走入萬劫不復之地。

距上市僅一步之遙，8848 心有不甘。他們找到了想象中的一根救命稻草——B2B。要想獲得一個較高的 IPO 價格，就必須迎合華爾街投資者的口味，將 8848 包裝成 B2B 模式。

2001 年，8848 被拆分為二。一部分單獨以 B2B 概念上市；王峻濤則堅持做 B2C，成立了一家叫 my8848 的公司。

8848 沒有經營 B2B 的優勢。此後的老 8848 短短一年內嘗試了 B2B、電子商務解決方案、系統整合等業務，均不成功。最終在與電商資料公司合併過程中摩擦不斷，最後同歸沉寂。

王峻濤清楚地知道 B2C 是 8848 的核心競爭力所在，「在中國，要是電子商務有一項業務會率先成功的話，它就是 B2C，而 8848 是 B2C 毫無疑問的第一。」但不幸的是，my8848 也遭遇股東紛爭，甚至鬧上了仲裁委。同是 8848 和 my8848 董事長的王峻濤左右為難，索性同時辭去了兩個職務。

時來天地皆同力，運去英雄不自由。

「中國電子商務之父」就此退出了 8848 的舞臺，8848 也走向了徹底崩潰。

2003 年，淘寶成立。從此江湖只知馬雲，再無峻濤。

1999 年 5 月王峻濤曾提出電子商務「三座大山」：一是當時中國網民只有 400 萬人，決定了電子商務商業機會有限；二是配送難題；三是最大的困難，即網上支付難題和遠距離購買的信任危機。

但他深知這些不是 8848 衰落的原因，因為這些困難後來噹噹、卓越、阿里都克服了。

在 2015 年的一次採訪中，王峻濤坦言：

今天來看 8848 失敗的原因其實很簡單，也很明確：原因只有一個，那就是投資人對 8848 的核心業務沒有堅持下去，他們去做別的了。8848 的投資者都很清楚 8848 的主營業務是 B2C，但此時急於將 8848 上市套現的他們已經顧不了這麼多了，要不惜一切代價為 8848 打造 B2B 概念，反而將 8848 原有的資源耗光了。

如果當時 8848 沒有在資本利益的短視下被拆分，而是自己慢慢將三座大山跨過，也許今天的電商狂歡節要 8 月 8 日開了。

04

下一個撲空者

有想象力而沒有鑑別力是世上最可怕的事。

—— 歌德

2019 年的當下，對下一個浪潮的競逐繼續上演。

摩根士丹利科技硬體產業研究部主管 Katy Huberty 說 ：「幾十年來，

這是我們第一次觀察到 IT 和製造業的開支在同時提高

；可以說，他們正處於平行上升週期。」

與前兩年達到白熱化競爭的網際網路創新浪潮不同，圍繞 AI、大資料、5G、工業機器人、新材料、生物科技等技術方向的創新正在給真實物理世界帶來變革，同步影響著一二三產業。

一方面，創新者群體獲得了史無前例的勢能；另一方面，深度改造物理世界和已有產業，註定更難、更重、更險，投入更大，撲空還是成功，需要更多的時間和資金成本才能證偽或證實。

在滾滾而來的下一波浪潮中，不同賽道呈現出不同敘事。

有的賽道，撲空與收割者已面目初現。

在巨頭林立的智慧語音競爭中，昔日對頭微軟、蘋果，和以黑科技儲備著稱的谷歌都是起了大早，趕了晚集。

2009 年，微軟就在 Win7 作業系統裡集成了語音功能；2010 年，谷歌推出語音搜尋功能（Google Voice Search）；2011 年，蘋果釋出 Siri，但這些產品都沒有真正開啟市場，淪為雞肋。

反而是後發制人的亞馬遜，透過 2014 年底釋出的 AI 新品類——智慧音箱 Echo，找到了智慧語音落地的突破口，並開啟了日後的「百箱大戰」。谷歌、蘋果、京東、科大訊飛、小米、阿里、騰訊等大公司紛紛入局，創業公司也躍躍欲試，2015 年，僅中國就有 50 多個團隊在同時開發智慧音箱。

到今天，全球智慧音箱市場已出現明顯階梯：亞馬遜依然位於第一，其 2018 年的銷量為 2970 萬臺，市場份額為 34。5%，緊隨其後的谷歌也超過 30%，兩家瓜分全球超 6 成市場。在中國，阿里、小米、百度、叮咚（由京東和科大訊飛聯合推出）四玩家去年共賣出 2000 萬臺智慧音箱，佔中國總銷量的 91%，包括騰訊在內的其他玩家只佔 9%，創業者資料慘淡。

資料來自 Statista

智慧音箱背後，更大的競爭是提供技術支援的智慧語音平臺。亞馬遜靠音箱優勢，增強了其平臺 Alexa 的實力，2018 年末，Alexa 上已有超過 7 萬種技能，接入了來自 4500 個第三方的 28000 種裝置，數量比年初翻了 6 倍，資料在各語音平臺中名列前茅。

陸奇曾事後諸葛地評價：蘋果、微軟的錯誤是，把語音助手的重點放在了手機終端和電腦終端上，而沒有想到開發以 AI 為先的新裝置。

事實上，啟動於 2010 年的 Echo 專案，由亞馬遜消費電子產品開發部門 Lab 126 主導，它一開始的目標就是開發新硬體，而非平臺。Echo 初始團隊主要是做 AR 的，在 2011 年和 13 年分別收購語音初創公司 Yap 和 Evi 後，才擴充了語音技術實力。貝佐斯也是在 Echo 上市後，才逐漸認識到因 Echo 而生的 Alexa 的全部潛力。

由此，爆品終端反哺平臺，平臺藉由終端壯大，好技術和好場景的正向迴圈路徑成為 AI 巨頭的共同戰略。

不過，智慧語音的競爭仍未到終局。谷歌快速向亞馬遜偷師了落地方法，並憑藉更強的技術實力，更好的問答體驗，獲得了後發優勢。

調研機構 Stone Temple 曾對多家語音助手進行了 5000 個常見問題的測試，Google Assistant 的表現比 Alexa 好 3 倍。此前，消費者對 Echo 的一大吐槽就是太傻，答非所問。目前，谷歌智慧音箱的市場份額已與亞馬遜不相上下。

Stone Temple 對 Google Assistant、微軟的 Cortana、蘋果的 Siri 和亞馬遜的 Alexa 的測評結果。

未來，這兩家公司的成敗終局，將更全面地勾勒出技術儲備和場景挖掘在新一輪技術創業中的不同角色。

有的賽道，則面臨集體撲空的風險。

威爾伯·萊特曾誤判了飛行技術的發展速度，他認為對手們在短期內無法進行長里程飛行。而目前爭議不斷的自動駕駛行業則犯了相反的錯誤：過於樂觀，認為商用化會很快到來。

3 年前的自動駕駛熱潮中，不少車企和新公司都拿著激進的時間表：通用、福特、寶馬、賓士等老牌車企曾把 2021 年作為實現全自動駕駛商業化的時間節點；日產和豐田更宣佈要在 2020 年就推出自動駕駛汽車。

而以現在的技術條件和產業發展狀況來看，明年和後年都不可能出現高度自動駕駛的，能真正量產、上路的乘用車。全球自動駕駛頭把交椅 Waymo 的掌舵人約翰·科拉菲克（John Krafcik）甚至在 2018 年底告訴《華爾街日報》，不可能存在沒有人為干預的情況下能在任何道路上完全自動行駛的汽車，具有高階自動駕駛能力的汽車的普及還需要幾十年。

現存的玩家中，有多少可以活到幾十年後呢？

還有的賽道，剛剛進入主流視野，面目模糊。

譬如 2019 年初吸引眼球的摺疊屏熱潮。其玩家主要有兩類：一是終端製造商，如剛剛釋出了摺疊屏手機的華為、三星，以及即將釋出摺疊屏手機的蘋果、小米；二是在背後提供柔性 OLED 技術和生產的螢幕廠商，如三星、LG、京東方、深天馬。

但可摺疊螢幕是否是智慧手機等消費電子產品的新增長點，尚未被驗證。摺疊屏面臨的處境，可能會像世紀初的天空之戰中一批完全銷聲匿跡的弄潮兒：飛艇公司。

對當時的人類說，天空一定是下一個目的地，就像現在的消費電子產品一定會追求更酷的體驗和互動方式。

但後來的歷史證明，飛艇製造者們看到了大方向，卻沒選對路徑。在 1910 年前後，飛艇與當時的飛機相比載重大、航程長，但到 20 世紀第二個十年，飛艇各項功能指標的增長性都明顯被飛機甩開，這種交通工具最終隨 1937 年「興登堡號」的墜毀退出了歷史舞臺。

英國 SPRU 榮譽研究員洛塔·佩雷斯有言：「

新興技術向產業演化，是技術方案被不斷選擇和淘汰，技術可行性空間逐步收縮的過程。

」方向很重要，方法也是。

回顧這些故事，真實的商業變革，是「一帆過處千舟沉」的歷史。

歷代浪潮撲空者依次栽在不同的理由上：傲慢固執；貪小失大；太樂觀或太悲觀；未能持續精進技術；無想象力或無鑑別力；短視地轉向；踩準了技術卻踩空了場景；選對了方向卻選錯了路徑。

一個企業在走向基業長青的過程中，未來模糊，道路險遠，掌舵者必須有足夠的謙虛，足夠的警醒，足夠的想象力，足夠的凝聚力，足夠的實事求是，並外加時運助力，才能成就奇蹟。

而那些真心付出卻最終空歡喜的人也有非凡的價值，他們至少為時代的發展提供了樣本。畢竟，創新之路，失敗是必然，成功是偶然。