編者按：本文來自公眾號正和島（ID：zhenghedao），作者：盧曉，創業邦經授權釋出。

很多企業家都對於多長時間才能打造一個國際精品品牌抱有疑問？其實這個問題的答案是相對的。

如果規律方法掌握得好，可以快速崛起一個全世界知名的精品品牌企業，例如今天我們分析和研究的美國電動汽車品牌企業：特斯拉 Tesla。

特斯拉短短几年就在全球確立了自己在電動汽車領域的領先優勢，並且在高標準和高效能的精品戰略發展軌道上始終堅持，最終獲得了成功。

這裡特斯拉的一把手馬斯克起到了至關重要的作用。特斯拉的精品品牌發展戰略值得中國企業家深入研究和學習。

01馬斯克其人

馬斯克是目前全球最炙熱的創業者且屢獲成功的明星，此前媒體的文章大都對其創業經歷、投資經歷、財富增長，以及個人隱私津津樂道。但卻忽視了非常重要的內容，馬斯克之所以成功，是因為他抓住了具有某些共性的東西，又掌握了別人沒有掌握的某些規律……

今天這篇文章專注於他的專案，因為這不僅是新能源汽車顛覆傳統燃油車在技術創新迭代中的典型案例，更是把國際精品品牌戰略的規律和方法應用在了汽車領域的典範。

這是繼喬布斯在手機領域裡成功應用國際精品品牌戰略理論的規律和方法推出蘋果iPhone大獲成功後的又一次驗證。

透過對馬斯克的個人成長的分析來看，他和很多理工男一樣，從小就對科學技術十分痴迷，甚至和我們很多人一樣，有一個工程師父親。

他很小就用自己積攢的零花錢在家人的支援下購買第一臺電腦，開始學習程式設計，對電子遊戲表現出濃厚的興趣。他用賺到的人生第一筆資金設計了一個太空遊戲軟體“Blaster”並賣給了一本電腦雜誌。現在這些裝置和程式設計課程都已經非常成熟，網課私教課程俯拾即是。

可是又有多少青少年可以成長成為馬斯克呢？恐怕大多數只能成為各種遊戲的玩家，成為遊戲的消費者，網路直播的打賞者，而不是成為自己喜歡遊戲的設計者和供應者。這是我們的孩子和馬斯克在青少年時代的本質差距之一。

我們的青少年還是處於對新鮮事物的好奇、喜好階段，滿足於對其瞭解和使用，而不是有志於對這些新事物的掌握，開發和創新。這和我們開發工具和作業系統的供應環境缺失有關，現在應該在迎頭趕上中。

本質差距之二在於青少年興趣愛好的“內容”。大家請注意，馬斯克設計並編寫的遊戲軟體的內容主題是什麼？是關於太空。

也就是說他從小對未來事物，外太空的痴迷導致他把所學所好透過一款遊戲實現出來，並且獲得了市場的青睞：賣出去，並賺了500美金的零花錢。我們的青少年的痴迷恐怕還停留在拆盲盒收集潮玩的階段，人家已經在設計盲盒和潮玩賣給你們了……

馬斯克青少年時期對於未來科技、外太空的喜愛、痴迷，在他進入美國沃頓商學院學習經濟學時獲得了進一步的提升和專業化，逐漸形成為3個影響人類未來發展的領域：網際網路、清潔能源、太空。

目前這3個領域還是資本和科技創新專注的領域。在一系列網際網路創業專案成功之後，有了原始積累的資金，他把在網際網路和清潔能源領域的技術創新和超前思維應用在了一個龐大的傳統產業：汽車產業，投資了特斯拉公司，並且創造出了全新的新能源汽車，顛覆了傳統燃油車市場。

02特斯拉公司：被逼出來的精品品牌電動車公司

特斯拉（Tesla）目前已經獲得了巨大的成功，成為了一家非常顯性的公司。專注於電動汽車和能源，總部位於美國帕羅阿託，市值超過2100億美元，主要產品是電動汽車，太陽能板和儲能裝置。但是這家在美國的創新公司發展也是一波三折，並非一帆風順。

2003年馬丁·埃伯哈德（Martin Eberhard）和馬克·塔彭寧（Marc Tarpenning）合夥成立了特斯拉汽車公司。成立這家公司也是他們擁有夢想同時又被現實所迫的無奈之舉。很多人都不會相信，這不是他們想好了再幹的嗎？事實並非如此……

特斯拉成立的淵源恐怕還要追溯到上世紀九十年代的傳統燃油車巨頭通用汽車。1991年通用汽車研發出了第一款量產的電動汽車EV-1且將其投放市場，但這款車只能續航140公里。

由於產品不是很成熟，生產了兩千多輛之後，於2002年通用汽車宣佈放棄。其中的考量一方面是投入產出不划算，另外恐怕也有不希望電動汽車立刻馬上替代燃油車的原因，因為這損失的不僅是傳統利益集團的一塊乳酪，而是整塊乳酪……

但是參與這個專案的工程師艾爾·可可尼（Al Cocconi）事後在加州創辦了一家電動汽車公司AC propulsion，生產僅供一人使用的鉛酸電池車T-Zero。

在公司經營陷入困境時，工程師馬丁·埃伯哈德（Martin Eberhard）投資給他們15萬美金，作為交換條件，希望能夠嘗試用數千塊膝上型電腦的鋰電池作為T-Zero的動力。這一嘗試使得T-Zero的續航達到了480公里。

實驗成功後馬丁·埃伯哈德試圖說服艾爾·可可尼成立一家電動車公司量產這款車，但是馬丁並無此意。無奈之下，馬丁才決定自己創業。

這時另一個人物出現了，這就是馬丁的合夥人馬克·塔彭寧（Marc Tarpenning）。馬克是馬丁的長期商業合作伙伴。他們發現很多購買傳統燃油車企業的實驗性產品——油電混合動力車的車主並不是因為省油等經濟原因才購買像豐田普銳斯（Prius）這樣的新理念車型。

這些人往往都擁有超級跑車，當他們擁有了更高支付能力和舒適生活之後，更關注的是人類的可持續發展和對環境的保護，展現了他們希望透過可替代能源改變傳統汽車對環境的汙染的一種嘗試和姿態。

因此，他們有了將跑車和新能源相結合的想法，客戶群就是這些既有環保意識，又有高收入淨值的人群和社會名流。

特斯拉汽車公司雖然在2003年成立了，但是兩位合夥人在此領域並無經驗，他們需要尋找高效電動跑車所需要的技術，材料和投資。這樣馬丁和馬克又再次找到艾爾的AC propulsion公司，透過他們認識了埃隆·馬斯克 （Elon Musk）。

在T-Zero實驗成功後，又經過5年Roadster才正式上市，因為他們研發了獨特的鋰電池控制系統，不僅可以保證480公里的續航能力，同時非常穩定，沒有出現過電池故障。

2004年2月，在這款新車型上市之後，馬斯克向特斯拉投資了630萬美元，條件是成為公司的董事長，擁有所有事務的決策權，馬丁作為公司的創始人，成為CEO。

從此特斯拉加大研發投資力度，從本質上顛覆了燃油車公司的產品，從全新的技術邏輯基礎上設計和製造全新技術理念的電動汽車，追求更高的效能，更有吸引力的外觀，而不是一味的降低成本和質量。

特斯拉走的是國際精品品牌發展的道路，要區別開傳統的經濟型燃油車的大眾消費品的思路。從中高階市場開始電動汽車替代燃油車的革命，而不是一開始就從經濟型轎車上展開攻擊。

從十多年後的今天中國市場銷售來看，電動汽車走精品品牌戰略的降維打擊策略是成功的。造成的結果，首先出局的是經濟型燃油車品牌。這就是精品品牌戰略領域出現的神仙打架小鬼遭殃的現象。高維內卷，低維清場。

特斯拉作為一個全新的品牌進入一個全新的電動汽車領域，一開始就確定了正確的方向：走高質量發展精品品牌道路，而不是像很多科技公司靠低價低質的傾銷內卷模式進入汽車市場。

首先，作為一輛堪比保時捷和法拉利的超級電動跑車，對加速的超高效能和敏感度要求非常高，為了區別於普通轎車，特斯拉在高壓高功率電控系統和變速箱協調之間做了系統性的創新研發，透過高價值創造打造精益求精的產品。

打造精品對於品質和效能的高要求必然讓研發成本和製作成本高居不下。這是所有走精品道路的創業公司必須面臨的挑戰。這使得特斯拉在量產初期不得不面臨賠錢賣車的困難局面。

從2008年10月第一輛Roadster下線交付，一直到2010年6月特斯拉納斯達克上市，募集到進一步發展的資金，這兩年期間是馬斯克的漫漫長夜。為了維持公司現金流，他把自己僅存的6000萬美元現金投到公司。同時積極爭取政府的支援，獲得低息貸款，維持公司的正常運營。

在2013年5月9日的個人部落格中，他特意感謝了早期購買特斯拉產品的客戶和投資特斯拉公司的人們，沒有這些人特斯拉走不到今天。所以對任何一個走精品品牌道路獲得成功的公司，一定要善待最早認可自己的人。

因為那時你既沒有名氣，又沒有實力，在名不見經傳的時候希望透過自身創造獨特價值的能力獲得認可，而這些賞識你的人們才是最為可貴的同道中人，也是公司發展的巨大財富。善待自己的恩人和貴人也是精品品牌和企業永續性健康發展的必要價值觀。

上市之後，特斯拉推出了全新產品線“Model S”電動跑車系列。並且擴建了在加州菲爾蒙特（Fremont）的工廠，用於新產品線“Model X SUV”的生產，雖然沒有盈利，但是在現金流沒有斷裂的情況下，繼續保持持久創新的動態發展。

因為精品品牌公司成功的一個關鍵環節是，在品牌應有的高精度前提下，產品研發持久創新，跟上或者超越行業推陳出新的速度，不斷推出新產品，碾壓對手。

特斯拉真正開始盈利是在2013年5月，上市之後的第3年，公司創立之後的第十年。馬斯克並沒有停下腳步，而是在2016年收購了太陽能發電系統供應商SolarCity，成為垂直整合能源的公司。

2017年計劃推出商用卡車和製造世界上最大的鋰電池。這一系列的動作，都是為了不斷強化特斯拉公司的獨特價值創造和永續性競爭優勢，同時在積極努力找尋大幅度降低成本的方法和途徑。

這時，馬斯克經歷了第二次艱難時刻。一方面是在新產品量產中遇到成本瓶頸，製造成本過高始終是困擾特斯拉的一個難題；另一方面是要想進一步保持競爭優勢，快速發展需要更多資金。

這兩個問題，在美國顯然是已經找不到最優的解決方案了。同時，馬斯克和特斯拉在美國內部面臨諸多的非議和質疑。馬斯克不得不把眼光投向世界……

03擁抱中國：整合全球優質資源和能力，進一步強化精品品牌企業全球競爭優勢

能夠解決馬斯克和特斯拉進一步發展壯大瓶頸的並不是美國市場和美國資本，而是中國市場和中國資本。這一點有點讓很多人不敢相信和匪夷所思。是的，在這兩個生死攸關的問題上，馬斯克在中國找到了最優的解決方案和多方支援。

首先是產能問題，特斯拉需要巨大而且高效高質量精品電動汽車的產能和穩定供應鏈，為美國和全球市場提供超高水平的最新系列產品。這個問題隨著2018年特斯拉上海超級工廠在上海臨港實質性落地，找到了很好的解決方案。

並且這一產能在兩年後的2020年再一次擴大。2021年11月單月中國工廠出口了21127輛特斯拉汽車。2022年在上海的超級工廠進一步擴大規模，再造一座新的工廠用於生產Model 3和Model Y等產品線產品，年產量達到45萬輛。

隨著產能問題的解決，高居不下的製造成本也隨著產能的快速提升而大幅下降。此外中國巨大而且高速增長的電動汽車市場，為特斯拉出產的優質產品提供了源源不斷廣闊的客源和巨大且持久的增長空間。

產能的擴大，成本的降低，為特斯拉帶來的不僅僅是充沛的現金流，支撐其進一步投入研發和快速發展，而且讓企業的利潤率大幅提升。

中國超級工廠的投產，徹底解決了特斯拉創業初期賣一輛賠一輛的窘境和長期利潤率不高的尷尬。

2021年9月，特斯拉銷售56006輛，環比增長27%，同比增長394%，其中51153輛交付給中國本土車主，國內月銷量同環比增長都超過了300%。

馬斯克對中國的超級工廠讚不絕口，多次在公開場合和個人自媒體上誇讚中國。優秀敬業的中國產業工人，加班加點的為特斯拉生產全球領先的優質產品；高效專業的地方政府，上海臨港的超級工廠建設速度飛快，解決特斯拉產能不足和成本居高不下的困境。

熱情可愛的中國消費者，對於特斯拉電動汽車的熱捧和永續性熱度造成巨大的需求，讓中國第二個工廠迅速成為可能。

特別是中國從政府到消費者整體性對於創新和技術領先企業的友好和積極態度，使得全球新建立的國際精品品牌企業快速突破收支平衡點瓶頸，並迅速擴大戰果起到關鍵性作用。

精品品牌影響力進一步在全球市場強化，產品和技術研發滾滾向前，創新商業模式越發成功，汽車銷售數量和營業額不斷增長，市場佔有率持續擴大，使得特斯拉公司在資本市場上的表現非常強勁。2021年11月特斯拉的股價大漲8%，市值創歷史新高達到了12000億美元。

中國市場是全球對於顛覆式創新最寬容和最歡迎的市場。除了能夠給創新產品和技術提供龐大而快速量產的高效供應鏈，同時還能夠提供巨大升級後的高支付能力消費市場，能夠快速消化國際精品品牌量產後的全球領先的多產品線矩陣，以及消化推陳出新的速度。

這一點在電動汽車和智慧手機兩個高科技新產品市場上都獲得了很好的驗證，成就了一批世界五百強品牌一百強中外品牌企業，例如華為、蘋果、特斯拉……

04特斯拉案例：從國際精品品牌戰略視角分析，對於中國企業家的啟示

新的精品品牌可以快速成功：成功的國際精品品牌不一定是歷史悠久的老字號。很多歐洲專家說精品品牌打造必須是長時間，幾代人才能成功，這是不準確，不充分和保守落後的觀念。

特斯拉和蘋果等國際精品科技品牌企業的快速崛起和成功，就是很好的證明。所以中國品牌企業家一定要有信心，不要一味迷信西方老字號品牌和美國大眾消費品牌。

品牌命名獨具特色，品牌理念鮮明領先：特斯拉 Tesla為了致敬和紀念著名的物理學家尼古拉斯·特斯拉。特斯拉的命名本身就具有先進性和領先性，而且是超越時代的領先性，精度高度都有了。

一個精品品牌的命名一定要有時代高度，如果是創始人和設計師的名字，那麼一定要有時代高度能力和創造力。否則就不足以支撐起品牌的理念和在市場中的定位。

品牌的命名和品牌理念的開發有著一套嚴密的方法論，是國際精品品牌戰略的重要組成部分，也是品牌一把手的主要工作之一，而且無法替代。

特斯拉的使命是努力為每一個消費者提供其消費能力範圍內的純電動車輛。特斯拉的願景是“加速全球向可持續能源的轉變”。使命願景為品牌企業的未來發展支撐起廣闊的市場空間和想象，並且充滿正向的能量。

對於消費者和投資者都是一個代表企業未來發展的明確方向。從這裡也能看出一個品牌企業的理想抱負和境界。也就可以預測這個品牌企業是否可以成功，是否可以做強做大。

在產品和商業模式方面，堅定不移的走高質量發展國際精品品牌戰略道路。堅決不搞質次價廉，以次充好的大眾消費品模式和山寨模式，即使在資金鍊斷裂和困難重重的時候，也堅決不在品質和價格上做妥協。

精品品牌戰略和精品產品策略從上到下貫通，嚴格執行落地到位，這是一家品牌企業的真功夫。也是走精品道路的企業所面臨的第一個難題。這必須有國際精品品牌戰略的平臺提供資源和能力。

特斯拉遇到這一瓶頸後找到了馬斯克和其背後的資源能力和平臺，持久的為品牌企業的研發和產品提升賦能。所以精品品牌企業要想快速發展，絕不能單槍匹馬閉門造車。

很多企業追求工匠主義做事精益求精是對的。但是精品品牌戰略中的工匠主義精神並不是讓每一家企業去簡單機械的複製中世紀工匠的原始製作流程，而是把精益求精的工匠主義精神滲透到品牌企業的毛細血管中去做事。

這也關係到品牌一把手和核心團隊對於國際精品品牌戰略中的一些概念的理解是否正確、到位和貫通。

對於永續性創新的堅持。很多中國企業家都在抱怨自己的創意和創新被人模仿的挑戰。而馬斯克卻在2019年2月宣佈開放所有特斯拉電動汽車的專利。這意味著特斯拉歡迎整個行業借鑑和複製特斯拉的創新成果進行自己產品和商業模式能力的提升。

這恰恰說明了國際精品品牌戰略動態體系的特點：永續性的創新能力的具備是一個品牌永續性競爭優勢的體現。而不是糾結於某一季的某一個爆款產品的簡單機械的複製就能讓企業永續性的存在。這本身就是一種美好而不切實際的幻想。當然這還是自身創新和實現以及變現能力弱的體現。

所以中國企業家不要過度糾結於一個產品創新被人模仿，自己的商業利益和智慧財產權不能獲得保障，如果你的創新和變現能力遠遠超越了競爭對手的山寨能力，你就升維成功了，這些跟隨者的存在也就無關痛癢了。

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