對於國有設計院而言，幹部人事、勞動用工、收入分配三項制度改革（簡稱“三改”）是最熟悉不過的。追溯“三改”的淵源，始於1992年的“破三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資）運動，2000年後，央企全面推進“三改”，到2014年後，央企的二三級設計院及省屬市屬國有設計院全面鋪開。

總體上，“三改”在改革層面上是層層夯實、逐步遞進的狀態；在改革內容上，也逐步從單點突破，到建立相對完備的管理機制並實現系統聯動。

原有“三改”的特點

過去10年時間裡，天強服務了數百家國有設計院的三項制度改革諮詢專案，透過專案總結髮現，雖然不管前一輪還是新一輪的三項制度改革，目的都是建立“人員能進能出、幹部能上能下、收入能增能減”的“六能”機制，但是原有三項制度改革大部分是在事轉企背景或初期建立現代企業管理制度背景下開展的，主要解決的是從0到1的問題，初步建立企業化的用工、人事和分配機制。主要實現的內容是：

1．職業通道體系：將事業單位以職稱為主要標準的職級體系轉變為結合職稱學歷、經驗能力等多要素的職級體系。

2．工資體系：由事業單位的固定工資體系調整為企業的寬頻薪酬體系。

3．崗位管理：由粗放式管理轉變為基本規範管理。

4．考核評價：新建立績效考評體系或者將事業單位下的“德能勤績廉”考核調整為以KPI為代表的績效考核機制。

“三改”的新環境和要求

在新的環境下，國有設計院三項制度改革面臨新的階段和要求，主要體現在：

1.國企改革政策的要求

新一輪三年行動方案要求真正建立市場化經營機制，自上而下推進（從工資總額到經理層契約化任期制再到市場化薪酬分配機制），並且提出剛性化的考核評估標準，不能再走過場、搞形式，要確保改革成效。

2.業務轉型發展的要求

原有業務持續高速增長背景下，三項制度改革的動力和壓力都不大，當前面對的跨週期發展壓力、業務轉型壓力（工程總承包、全過程諮詢、創新業務等），要求企業用工、人事和分配機制全面支撐和匹配。

3.市場競爭壓力的要求

客戶面對市場開拓的壓力增大，而企業成本在逐年上升，所以對業務增長、提質增效要求更高，進而對內部用工、分配等機制提出新要求。

4.新世代員工發展的要求

新世代員工對發展通道、保障性薪酬、工作前景等關注度更多，對內部的用工、人事和分配機制也產生新的訴求。

“三改”的新趨勢和新內涵

國有企業三項行動方案背景下以及國有設計院基本管理能力構建後，“三改”已經逐步從“被動完成改革清單”走向“提效賦能”的新階段，同時也面臨由增量改革向存量改革的轉變，要更加強調市場化、契約化，更關注角色價值和激勵牽引。

總結近兩年天強TACTER服務的數十家國有設計院三項制度改革諮詢案例，發現主要呈現十個方面的新趨勢或新特徵：

1.工資總額決定機制政策空間加大

根據政策規定，企業按照工資與效益聯動機制確定工資總額，原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額。新環境下更加強調分類確定工資效益聯動指標，尤其要跟效益指標強掛鉤，同時提出對主業處於充分競爭行業和領域的商業類國有企業，工資總額預算原則上實行備案制，逐級落實預算執行責任。

在此背景下，要求國有設計院更加註重利潤額等效益指標，而不能單一關注規模體量的增長，對工資總額預算執行的動態監控能力也提出了更高要求，同時也建議有條件的國有設計院積極爭取工資總額單列或爭取部分單列工資的政策。

2.經理層契約化任期制由虛向實

契約化任期制是新一輪改革中自上而下重點對經理層群體開展的機制創新，從天強TACTER的諮詢經驗來看，經理層契約化任期制更加註重經理層經營業績指標的合理化，更加凸顯經理層（尤其是副職）的差異化價值和貢獻結果的顯性評價。

有部分設計院依然按照過往的操作經驗“新瓶裝老酒”（高層副職無差異化，幹好幹壞、幹多幹少一個樣），可能已經無法持續，並且針對企業中層幹部的契約化任期制也要全面展開。

3.薪酬一級分配更加關注結構調整和分配路徑

在工資總額政策下，設計院工資總額中的增量部分與營收之間不再是線性關係（設計院原有的薪酬分配基本上與產值/營收成正比例關係），所以設計院需要更加關注如何合理平衡業務部門、管理部門、科研部門等不同型別機構的工資總額結構，如何合理設計薪酬一級分配（從企業到部門）的分配路徑。

4.業務部門工資總額與效益指標掛鉤程度愈加明顯

原有環境下，設計院業務部門的工資總額大多采取比例分成、總額包乾的方式（如建築院大多為三七或二八的分配比例），這種方式下工資總額跟營收結果（產值/到賬/開票）一般成正比例關係。

新環境下，企業的工資總額增量部分主要與利潤額等效益指標掛鉤，這就需要設計院改變對業務部門按照營收確定薪酬包的方式，否則很容易出現薪酬總額倒掛的情況。同時不同業務部門業務發展的差異化（初創期/成熟期、毛利高/毛利低等）進一步導致薪酬包確定機制的難度增大。

5.職能部門逐步建立更為市場化導向的薪酬分配機制

原有環境下，大部分國有設計院職能部門的薪酬分配大多沒有總額的概念，一般是跟個人崗位掛鉤。一種是與生產部門脫鉤，按照個人職級確定固定及浮動薪酬；另一種是與生產部門掛鉤，所有職能人員建立與生產部門平均獎金的掛鉤關係，隨著生產人員的薪酬浮動。這兩種方式在新環境下都面臨壓力，要麼是職能人員不斷增加但管理效能持續下降，要麼進一步攤薄了生產人員的薪酬水平，引發相互間的不滿。

新環境下，部分設計院按照市場化導向建立職能部門的薪酬總額機制，在職能模組核定的基礎上確定每個職能部門的薪酬總額，實行“增人不增資、減人不減資”的策略，進一步倒逼職能部門精簡提質增效，更為注重價值產出。

6.員工薪酬的日常保障性訴求明顯

原有環境下，很多國有設計院的員工薪酬基本採取“低固定、高浮動”的結構，大部分收入在年底一次性發放。新環境下，一方面，行業的人才吸引力在下降，另一方面大量90後員工所承擔的房貸等日常性消費壓力更大， 所以原有簡單的“低固定、高浮動”的結構方式和“低平時、高年底”的發放方式明顯不適應員工的基本訴求，需要進一步最佳化薪酬結構和發放方式，這也對企業提高薪酬總額的預算能力和過程監控能力提出更高要求。

7.不同用工形式的管理更加規範

原有環境下，部分設計院可以透過勞務派遣、專案勞務等形式，將人工成本轉化為專案生產成本。

新環境下，相關政策對設計院勞務派遣的人員佔比或者成本佔比提出了剛性要求，部分央企對下屬設計院明確提出勞務派遣等成本同樣計入工資總額。

8.績效考核更為關注指標量化設計和考核結果剛性分佈

原有環境下，績效考核體系主要實現了考核過程，對考核結果較少有剛性要求。

新環境下，企業的績效考核一方面影響了企業的薪酬總額，另一方面還直接影響經理層人員的能上能下和能多能少，所以新一輪“三改”對績效體系更為關注指標的量化設計、指標值的合理設定，對考核結果的計算要有明確規則，要進行強制或部分強制分佈，甚至要剛性化地落實能進能出機制（如員工市場化退出率的考核指標）。

9.中長期激勵機制更為注重與薪酬分配體系的平衡與反哺

新一輪“三改”對崗位分紅權、超額利潤分享、股權激勵、專案跟投等多種中長期激勵機制的探索適用，總體上是有政策空間的，但企業的實施效果差異較大。

國有設計院的骨幹員工中長期激勵很大程度上成為現有工資總額政策下薪酬分配的補充形式，所以在實施過程中更為關注與現有薪酬分配體系之間的平衡，同時也要體現增量效益的反哺效果。

10.三項制度改革成效評估更為剛性

新一輪“三改”很大程度也是自上而下推動，部分地方國資委或者央企總部對所屬設計院的“三改”工作明確列入經理層的核心重點工作，並對“三改”成效提出剛性考核的要求。

如某央企對下屬設計院的“三改”工作成效評估指標包括：所屬單位中層幹部退出比例（期初中層人數X人，至少退出管理部門負責人Y人，其他中層Z人……）、員工市場化退出率（必須≥A%，每降低0。1%扣1分，扣完為止）、收入差距倍數（必須≥B%，每降低0。1扣2分，扣完為止）等，並且將成效評估結果與經理層任免直接掛鉤。

這些評估措施也倒逼設計院的“三改”不能再走過場，也不能再“新瓶裝舊酒”，但這也不失為難得的“尚方寶劍”。

“惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝”。新背景下的國有企業三項制度改革逐步進入到深水區，面臨由增量改革向存量改革的轉變，改革的緊迫性、全面性、結果性更加明顯。

建議國有設計院以“新三改”為抓手，透過“小切口”實現“深突破”，縱深推進企業機制創新，打造員工與企業“價值共同體”，激發內在活力，為高質量發展增添新翼。同時，“新三改”對企業管理者的領導力提出更大挑戰，需要管理者更加系統全面地策劃、更為務實有效地推進、更為堅定有力地擔當。

（本文作者趙月松系天強TACTER副總經理）