《異議的力量：為生活和職場中的“搗亂者”辯護》

內容簡介

我們一致認為，共識是好的。但遺憾的是，儘管群體的智慧可能是回答瑣碎問題的一個好辦法，但真理並不像我們以為的那樣民主。為了和諧與凝聚力，群體決策通常不會質疑群體成員廣泛認可的假設，一致意見可能會導致災難性的後果。

在本書中，作者提出，我們可以透過鼓勵異議來做出更好的決策。異議促使我們質疑現狀，重新思考先入為主的觀念。當持異議者挑戰多數派意見時，就會敦促多數派圍繞問題的各個方面搜尋資訊，並考慮新的想法。的確，異議有助於我們做出更具創造性和更好的決策。也許最出人意料的是，要獲得這些效果，異議本身是否正確並不重要。無論持異議者本身是對是錯，都能幫助群體更加接近真理。

作者簡介

查蘭·奈米斯（Charlan Nemeth），美國加州大學伯克利分校心理學系教授，目前住在舊金山。

書籍摘錄

前言 一個關於共識與異議的新故事（節選）

本書主要討論如何做出判斷和決策這個問題，具體來說，就是討論在做判斷時如何應對其他人的影響。達成共識的多數人與提出不同意見的少數人，會對我們產生截然不同的影響。本書將告訴讀者，多數人達成的一致立場，即使是錯誤的，或者與擺在我們面前的事實不符，也有可能動搖我們的判斷。

無論我們是否同意大多數人的觀點，它都會對我們的思維方式產生巨大影響，這是共識的一個隱藏得更深的特點。不知不覺中，我們就會從多數人的角度看待這個世界。無論是蒐集、理解資訊，或者運用某種策略來解決問題，還是尋找解決方案，我們都會站在多數人的角度，思路也會受到限制——與多數人保持一致。總的來說，如果採納多數人的觀點，我們做出的決策就不會十分高明，思維也不會富有創造性。

少數人發出的不同聲音也會影響我們，持不同意見的人也能左右我們的觀點。儘管他們需要經過一番艱苦的努力，但最終也有可能讓我們同意他們的觀點。在說服我們的過程中，持不同意見的人對“為什麼”和“如何”這兩個問題的回答與大多數人不同。他們的勸說更間接，需要的時間更多，說理時的起承轉合也更加微妙。

也許最重要的是，異議還會影響我們思考問題的方式，影響我們的立場或決定。面對異議，我們的思維不會像我們面對一致意見時那樣狹隘。事實上，異議可以拓寬我們的思路。如果沒有異議，我們往往各行其是；與之相比，在面對不同意見時，我們的思維更加開放，可以從多個思考方向中做出取捨。我們會考慮更多的資訊、更多的選擇，會使用多種策略解決問題，我們的思維將更具發散性和創造性。所以，異議對於決策的質量具有非常重要的意義。總的來說，共識有損於決策的質量，而異議有益於決策的質量。

儘管異議對我們是有益的，但讓持有異議的人站出來唱反調卻並非易事。當我們的想法或者信念與周圍人不同時，我們就不敢確定自己到底對不對。事實上，我們往往認為“真理存在於數字中”，當發現自己屬於少數派時，我們就會認為錯的人肯定是自己。此外，提出異議常常會遭到嘲笑或拒絕，因此我們擔心害怕、猶豫不決，甚至畏縮不前、三緘其口。但是，有意見卻不發表出來，就有可能導致不良後果。如果個人不願意發表意見，群體就會蒙受損失，錯失機遇。更糟糕的是，如果一個群體迫於形勢，只從某一個角度考慮問題，並在很短的時間內做出判斷，就有可能做出非常糟糕甚至是致命的決定。

1978 年，距離聖誕節還有 3 天時間，美國聯合航空公司的 173 號班機從紐約肯尼迪機場飛往俄勒岡州波特蘭市。按照計劃，飛機先經停丹佛市，然後在下午 5 點多到達波特蘭。機上一共有 196 人。機組人員都有豐富的飛行經驗。看起來，一切都非常順利，沒有任何異常。

當飛機接近波特蘭準備放下起落架時，突然，隨著“砰”的一聲巨響，飛機開始震動並打起轉來。肯定出問題了。機組人員懷疑起落架到底是放下了還是鎖死了。他們可以肯定飛機出問題了，但他們並不知道究竟是什麼問題。

飛行員決定中止著陸，著手查出問題並確定最佳行動方案。於是，飛機被切換至等待航線的模式。在當時看來，這似乎是一個謹慎且明智的決定。

在隨後大約 45 分鐘的時間裡，機長和機組人員進行了認真的調查，並動員乘客做好思想準備。可以說，機上所有人安危與共。但是，飛機的燃料即將耗盡，又一個危機正在悄然逼近。從丹佛起飛時，飛機攜帶的燃料足夠他們抵達目的地，但就在他們全神貫注地考慮起落架問題時，燃料慢慢地耗盡了，而機組人員並沒有考慮到這個問題。事實上，由於未注意到這個問題，他們根本沒有計算燃料還可以堅持多長時間。

隨著燃料耗盡，引擎一個接一個地停止運轉。下午 6 點 15 分左右，飛機一路俯衝，墜毀在波特蘭郊區。墜機地點距離機場只有 10 千米。飛機幾乎是從空中直接墜落到地面，造成 10人死亡（包括2名機組人員和 8 名乘客），還有 23 人受重傷。

這次事故是如何發生的呢？這裡沒有“非常嫌疑犯”；機組人員既不存在經驗缺乏或者睡眠不足的問題，也不存在翫忽職守或者吸毒行為。之所以發生這起悲劇，一個重要的原因就是，機組人員沒有發表自己的意見，至少沒有堅定地發表意見。這是為什麼呢？

在現實生活中，任何情況都是由多重因素決定的，一系列事件不可能是由單一原因造成的。在本例中，飛機上當時可能會出現幾種情況。一種情況是，機組人員完全聽從了機長的命令，把注意力都集中到起落架上。還有一種情況是，機組人員在重壓之下並沒有注意到燃料餘量。研究表明，處於高度緊張狀態時，人們的注意力範圍會縮小。但是，當他們最終注意到燃油油位過低時，他們為什麼沒有意識到這意味著什麼呢？他們為什麼沒有意識到燃料液麵過低可能引發的危險呢？為什麼當時沒有人說出來呢？

我認為，共識本身不僅會阻礙機組人員發表不同意見，還會影響所有人的思路，導致他們都採取同樣的視角。問題不僅出在機組人員關注的焦點上，他們搜尋的資訊、考慮的備選方案和採用的策略，所有這些都出了問題。一旦所有人的觀點一致，把注意力都集中在起落架上，他們的視角就會變得非常狹窄，只會尋找有關起落架的資訊並圍繞起落架問題考慮備選方案，而不會考慮他們把注意力全部集中在起落架上是否合適的問題。當與另一個問題（即燃料餘量）相關的資訊擺到他們面前時，他們考慮得不夠全面，也沒有意識到他們正面臨著越來越危險的境況。事實上，他們甚至沒有計算燃料還可以堅持多長時間。美國國家運輸安全委員會在事故報告中簡要介紹了美國聯合航空公司 173 號班機最後 13 分鐘的情況，從中可以看出這種思維方式到底會造成什麼樣的後果。

18：02：22，駕駛艙中的飛航工程師說他們大約還有“3 個（即 3000 磅）油，對，就是這麼多”。此時，他們在機場以南，距離機場只有 5 英里的距離。18：03：23，波特蘭機場進場管制站詢問飛機燃料情況，機長回答說：“大約還有 4000 磅，嗯，就算還有 3000 磅油吧。”大約 3 分鐘後，機長說他們將在 5 分鐘內著陸。然而，副機長几乎在同一時間說道：“我覺得4號（引擎）失去了動力。”幾秒鐘後，他又補充說：“我們馬上會失去一個引擎。”

“為什麼？”機長問道。

“我們馬上要失去一個引擎。”副機長又說了一遍。

“為什麼？”機長再次問道。

“沒油了。”副機長答道。大約 7 分鐘後，副機長向波特蘭機場進場管制站發出警告：“波特蘭指揮塔，美聯航 173 號班機緊急呼叫！我們的引擎熄火，飛機正在下墜。我們將無法到達機場。”

一分鐘後，飛機墜毀在波特蘭郊區的一片樹林中。美國聯合航空公司的 173 號班機在離開丹佛時燃料充足，但在墜機現場，飛機上已經沒有“可用燃料”了，它幾乎耗盡了所有燃料。

在報告燃料液麵過低、僅剩 3000 磅油時，飛航工程師竟然輕描淡寫地說“對，就是這麼多”，為什麼沒有人大喊一聲“馬上就沒油了！”或者“我們沒時間了，必須馬上著陸！”。大家似乎步調一致，都在忙著尋找起落架的問題。在聽說他們失去了一個引擎之後，機長竟然脫口問道：“為什麼？”所有人的關注點高度一致，似乎沒有人意識到剩餘燃料不足到造成什麼嚴重後果。

在我們當中，誰會有標新立異的想法？誰會發出與眾不同的聲音？誰敢這樣做，就無疑是在跟“站在同一條戰線上”的機長和機組人員唱反調。更重要的是，誰會注意到飛機的燃料即將耗盡？當每個人都專注於同一件事時，他們就看不到與之相關的其他資訊和不同的選擇。我們將在本書中看到，共識會導致整個群體把注意力集中在一處，即使一些顯而易見的東西也有可能被錯過。在這個例子中，大多數人都會認識到，如果少數人提出的異議是正確的，這些意見就可能有一定的價值。如果有人語氣更加堅定地指出燃料即將不足這個事實，就有可能引起整個機組的重視。即便如此，情況也未見得會有改觀，因為我們知道，人們是否會遵循真理，還取決於這些真理掌握在誰手中，而且人們更傾向於隨大流，而不是站在少數派一邊，無論對錯。不僅如此，不同的意見即使不正確，也是有價值的，但認識到這一點的人就更少了。

本書將告訴我們，異議的價值並不在於它的正確性。即使不正確，異議也可以發揮兩個作用，並且都與上面的例子有關。第一個作用是，它會阻止我們對多數派的盲從。當共識遭到質疑時，人們的思考就會有更強的獨立性。也許更重要的是第二個作用（這也是本書要傳遞的核心資訊），即異議可以激發發散性思維，減少偏見。不同意見促使我們蒐集更多資訊，考慮更多選擇，權衡不同立場的利弊。我冒昧地猜測，如果聯合航空公司 173 號班機上的某個人，當時對其他所有人都把注意力集中在起落架的做法提出質疑，也許在他的提醒下，整個機組會考慮到他們可能面臨的其他問題，包括最危險的燃料問題。

當我看到同事和朋友面對多數派字斟句酌地表達不同意見，或者乾脆保持沉默時，我就會感到不安。當我看到有強烈控制慾的人掌握著團隊的領導權時，我也會感到不安。一旦權力與控制慾相結合，就會表現出一副傲慢的姿態，並壓制異議。無論是在機構中，還是在初創企業裡，無論是在邪教組織中，還是在合作公寓樓管理委員會里，我們都能看到這種現象。這些領導者不會鼓勵團隊培養一種歡迎異議的文化氛圍，而是杜絕不同意見——如果有人提出不同意見，就會受到懲罰。我甚至看到一些管理委員會的合約利用所謂友好的“團隊合作”條款，警示新員工“尊重集體的權威……即使（他們）有不同意見……也不得違背多數人的決定……”。字裡行間清晰地表露出他們的態度：不歡迎異議。

本書的觀點很寬泛，但我不希望你們把它們視作教條。我也不希望透過講故事的方式誘使你們憑直覺接受我的這些觀點。我更希望用研究事實來說服你們，因為這些事實是從研究中得到的，已受過長時間、多種環境的檢驗。

但是，我在討論從研究中得到的一些想法時仍會講一些故事，不過我的目的是說明這些想法涉及的範圍及其適用性。這些想法的涉及面非常廣，包括美國聯合航空公司的空難、愛德華·斯諾登披露的美國國家安全域性秘密計劃、瓊斯鎮慘案、成功對沖基金的決策程式等。此外，我還採訪了一些企業的管理者。我希望可以幫助大家瞭解我們所屬群體的影響模式，瞭解它們對我們思想和決策的質量會產生什麼效果。本書將探討群體發揮影響的複雜過程，希望大家在讀完本書後能慎重考慮別人的建議，不要高估共識的價值，也不要低估異議的價值。

我們的大多數實驗都是為了研究共識和異議而設計的，我們預測並發現，基於觀察“多數派”影響力的實驗與基於觀察“少數派”影響力的實驗會得出迥然不同的結果。不僅如此，我們還發現這種模式反覆出現在實驗結果中。眾口一詞使我們視野狹窄，各抒己見則讓我們思路開闊，兩者都會影響我們的決策質量。我們的研究和本書希望大家牢記：意見一致有風險，各抒己見有好處。

在當今社會，我們常會聽到內容正好相反的建議。有人不停地在我們耳邊鼓吹友好相處和“融入”群體文化的好處，告誡我們要相信多數人的智慧，並提醒我們特立獨行、不“融入社會”和“敢於發表”不同意見可能會造成哪些後果。許多書籍、諮詢專家和學者都贊同“融入社會”，這條建議在一定程度上是正確的。招人喜歡、關係密切當然有好處，而持有異議當然有風險。但是，這些建議往往忽略了一點：關係密切是要付出代價的——前提是我們必須保持一致的立場。這常會導致我們考慮問題草率、決策質量低下和創造力減弱等問題，甚至會造成厭倦心理、抗打擊能力降低和情緒麻木等後果。當所有人都相互逢迎、相互吹捧卻閉口不談面臨的棘手問題時，你是否有難以忍受的感覺，你是否想大喊一聲“我們要僱用這個傢伙？太荒唐了！”或者“我們真的應該兼併這家公司嗎？”。

日本有句諺語：冒頭的釘子挨錘敲。不過，我們經常面臨的問題是沒有吃得住勁的釘子。眾口一詞一旦成風，隨之而來的就是從眾效應，這使得群體過程看起來更像團體迷思a。組織對其內部發生的不道德行為和各類問題都秘而不宣，也沒人會認真考慮這些問題。人人謹言慎行，對何時應該發言、何時應該三緘其口各有自己的一套策略。我們無時無刻不在從事這種無聊的活動，與很多戴著假面具的機會主義者打交道。當然，並非所有人都是機會主義者。有些人真的相信多數派的立場，但由於渴望迎合多數派和成為多數派的一員，因此他們的言行同樣會受到影響。當團體迷思佔據主導地位時，個人就有可能得不到貢獻價值的機會，無法在決策或者解決問題的過程中提供自己的經驗和意見。與此同時，異議的激勵作用也得不到充分發揮。

質疑他人的意見需要勇氣。我認為，提出異議還需要說服力。提出不同的觀點會讓人不高興，如果別人不同意我的觀點，我也會生氣。但是，我確切地知道，他們的質疑可以提高我的決策水平，使我在解決問題時更具創造力。

我還知道，這些好處並不是源於人口特徵（年齡、性別、種族等）的多樣性，也不是源於教育和培訓。儘管這些教育和培訓的本意是好的，但它們帶給我們的好處非常有限，而且往往被誇大了。我知道，這些好處來源於意見不統一，來源於我們受到的質疑。當有人真的持有並多次表達不同意見時，就會給我們帶來裨益。

題圖為電影《十二怒漢》，來自：豆瓣