一場芳華家宴，一席知識盛筵，全在中國SPA協會2018年度峰會

由大佟小議媒體發表于手機遊戲
2022-04-25

簡介在這張圖上我還同時畫了兩條箭頭線：‘企業降維’和‘企業逆襲’，在美業也正在發生，比如醫美降維做生美、生美逆襲做醫美、日化品牌也透過併購等做藥妝專業線

成都水沐芳華SPA怎麼樣

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這不僅是一個愛意濃濃的家宴，這還是一場非常燒腦的知識盛筵，這更是一次高手齊聚、百花齊放的“美林大會”：從美團、新氧到美業觀察，這裡有最權威的大資料背書；從嬌莉芙、靜博士、集麗舫到締美詩，這裡有最優秀的全國連鎖型企業領銜；從董事長、CEO到中高管層演講陣容，這裡有最落地的戰略規劃與執行方案詳解……

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5月17-18日，以“幸福是奮鬥出來的”為主題的中國SPA協會2018年度峰會在上海東方佘山索菲特大酒店盛大召開。不僅包括郭東、徐新軍、劉佟、於明山在內的美業九兄弟，深圳首腦高穎、夢圓皇宮黃乙晴等行業大V來了，連大虹橋美博會的頭號忙人馬婭會長也前來捧場。東道主唐亞雷會長還透露：“大多數連鎖機構都帶著自己的高管來了，越優秀的美容會所、越著名的連鎖機構帶的人越多，少則五六人，多則十五六人。”

中華全國工商業聯合會美容化妝品業商會監事長、廣東省美容美髮化妝品行業協會馬婭會長首先登場致辭：“相信在座各位都深有體會，成功是奮鬥出來的，堅持出來的，今年是我參加工作的第50個年頭，人生短暫，當我們還活著的時候就應該多做奉獻，只有奉獻才會讓你快樂，只要奮鬥堅持就會得到幸福成功。”

“大舅哥”巨邦國際董事長郭東致辭：“轉眼間，中國SPA協會已經走過11個年頭了，凡是‘中國’兩字開頭的，都不容易，我一直在把中國美業帶到國外這件事上堅持著，在這方面我相信我是第一人。

美容行業從簡單的面護、SPA、養生到今天的大健康，尤其是網際網路和科技進入後又衍生了物聯網、區塊鏈，我在這行業的20年，可謂是見證了行業的酸甜苦辣，當然也見證了一批又一批接班人的出現。在座很多人都是靠著美業過上了好日子，希望大家能珍惜這個行業，也希望奮鬥這兩個字能交到下一代手中。”

中國SPA協會會長唐亞雷

中國SPA協會唐亞雷會長致辭：“我們創會會長劉相秀女士就是在馬婭會長的感召下，有了成立SPA標準委員會的想法，這就是中國SPA協會的萌芽。現在，曾經播下的種子發芽了，並且能貢獻回饋大家、回饋社會了，這是件非常值得開心的事情。今年，我們第一次邀請的分享嘉賓全部都是擁有50家以上連鎖的企業，既有董事長、創始人關於頂層架構、戰略規劃的思考，也有職業經理人落地的實用乾貨分享，3天課程壓縮成1天，非常燒腦，希望每個人能透過我們的用心奉獻，帶著成果回去。”

之後，唐亞雷會長分享《擁抱美業網際網路時代》課題，“我們發現很多美容院面臨這樣的問題：業績下滑，顧客到店率低，客情黏性減少，營業成本增加，生美專案不盈利，80後斷崖……真的是這樣嗎？我常說，不懂得歷史的人一定會犯錯，不能預見未來的人一定會栽跟頭。截止2017年6月30日，大眾點評和美團雙平臺共擁有1。5億美業使用者，消費力主體都集中在25-35歲之間；而在新氧平臺釋出的《2017醫美行業白皮書》最新使用者消費比例，25歲以下的客群佔了53%，平均客單價在3000元。

2013-2016年，O2O浪潮、各類上門美業平臺給了傳統美業人很大的衝擊，為了緩解被顛覆的危機感，有實力的大中型企業都奮起直追，陸續推出自己的移動網際網路平臺級產品。但很快，短則半年長則一年，這些投入大多隻是交了一筆學費。

‘羊毛出在豬身上，然後狗買單’。我們需要探討免費思維模式背後的商業邏輯。免費體驗的人，其實就是產品本身，要的是這個人背後的大資料和關係網。此時此刻，我們都不是獲益的那個人。”唐亞雷提出，首先，改變模式——永遠針對年輕消費群體，從擴大漏斗口徑到提升轉化率，以內容為主建立資料黏性，並呼籲：“今天，中國SPA協會開了這個口子，就是希望大家能夠找到這條路，攜手2018，擁抱更大的未來！”

美業觀察創始人/CEO周鬱

“身處全世界最好的市場，我們拿什麼贏得未來？”美業觀察創始人/CEO周鬱表示：“說是身處‘全世界最好的市場’一點都不煽情，未來中國市場太大了，它其實是個槓桿，能夠撬動更大的資源。截止到2017年6月，經推算全國實際存在的美業門店數220萬家，包括美髮養生、美容SPA、美甲美睫、醫療行業規模合計1。12萬億。”

周鬱提出“醫療→醫美→生美→日化四環演化模型”，她進一步解析到：“首先來看B端模型，縱軸是技術T，橫軸是時間，也就是說，我們發現：美業是個技術驅動的行業。在當代，美業所有新技術的源頭其實都來源於醫療醫藥的研發，隨著時間演化，拿過來在醫療美容上開始應用，然後生美借鑑醫美，日化線再追蹤模仿醫美和生美。這就是美業B端真實的創新邏輯。比如玻尿酸，最開始應用在醫療，後來醫美用於注射以及‘有針水光’，生美因此推出了‘無針水光’，而日化則跟風推出‘塗抹水光’。

從另一個角度看，這張圖對於當前的生美而言也很有意義，如果突破性的‘T’（比如生物技術）真的存在，新供應鏈的誕生，將能支援到連鎖企業的創新轉型，行業的發展便會指數級增長。在這張圖上我還同時畫了兩條箭頭線：‘企業降維’和‘企業逆襲’，在美業也正在發生，比如醫美降維做生美、生美逆襲做醫美、日化品牌也透過併購等做藥妝專業線。

然而一個不爭的事實是，降維相對容易，而由下到上的逆襲最難。再來看C端模型，美業線下場景有醫院藥店、醫美機構、生美機構、專櫃CS店；線上場景有O2O平臺、電商平臺、微信生態和百度頭條廣告等，但無論線上、線下的哪種場景，其消費者都是有重疊的。

最後我們重點看B—C關係，觀察B與C之間的兩條線，我們特意做了區分：B到C是粗線、C到B是細線。簡言之，真正主導美業市場變化的是B端，即新供給決定新需求。C端在某種程度上是非專業的，更多是新技術的被動接受者，其倒逼供應鏈變革的能力並不強——也或者說，新技術供應的創新難，不是‘倒逼’就一定能產生的。

未來5年主戰場在哪？首先我們認為，至少未來有一個很大的主戰場叫做‘家用市場’，而這是‘四環’都能獲取市場份額的巨大機會。而誰可以真正贏得未來呢？於是出來了這張‘T-M競爭格局圖’。座標軸縱向是技術T，橫向是營銷M。通俗講即：在佔領消費者市場的真實戰場上，需要‘技術×營銷’，技術並不唯一，營銷必須也很強。

‘醫療、醫美、生美、日化’目前的技術水平和營銷水平如圖所示，可以觀察到，日化的營銷最強，醫療的技術最高，假設未來家用市場的座標，T（技術）要在醫美和生美之間，M（營銷）最低達日化水平，到底未來誰能佔據市場？上中下游，未來競合者到底是誰？業鏈上游、下游、中游不斷競合，是美業一大現狀，而各自商業模式的演化正在進行中：上游延伸到下游、下游進軍上游、中間平臺不斷上下整合……只要這個演化還在進行，市場競合格局儼然就在持續變化中。”

嬌莉芙集團董事長範笠軍

嬌莉芙集團董事長範笠軍回憶到：“走到今年，正好是做美容連鎖的第20個年頭，深耕行業20年，我還是帶著夢想在奮鬥，也是秉持這個初心，有了今天的主題《築夢大平臺，向幸福出發》。”範笠軍首先分享自己三次的奮鬥經歷：

“剛開始想做連鎖必須有系統，所以傍了第一個大款，就是何毅彬先生，第一次完成區域連鎖的拓展；第二次結識佐登妮絲，2001年從珠海拓展到長江以北同時開了店，而且自己也成了職業經理人，擔任佐登妮絲中國大陸負責人，那時候開店比較幸福，整合30家店快速做到400家直營連鎖；第三次奮鬥，就是創立現在的品牌嬌莉芙。

幸福感從何而來？我再分享兩個小場景。去年公司年會，說年會其實就是發錢，最開始我就有一個心願：實現全員分紅。這個分公司23家店，200多個美容師、顧問和店長，發了430萬的年終分紅，我的內心充滿了幸福感，這說明公司全員沒有一個人掉隊。還有一次，就是老友聚會，有個朋友非要給我拍張照，說她有朋友通過了解嬌莉芙很想認識我，當朋友給對方介紹說‘這個光頭就是嬌莉芙的老闆’，內心還是很波動的。

回到連鎖經營，我認為做連鎖的本質就是簡單、極致、可複製，有一個方法就是善於做減法。在經營過程中，房租上漲、人員成本劇增等對成本的未知，這種恐懼感不斷加深，反向就是對業績要求的不斷提升。其實做業績並不難，造成的是整個系統的失和，其中我也經歷了關店、合作伙伴的分手……

以前在做連鎖，我們都是盯著員工，其實是市場在變，消費者在變。所有新商業模式的誕生，都是對消費者認知的開始。之後，我們迴歸以消費者為中心，也源於對消費者的敬畏和對消費者價值的正確認知，自建專業團隊，形成公司內部團隊的協作，讓所有專案常規化。”

範笠軍還分享“大平臺小團隊”與“網際網路+”兩次變，並提出“部門公司化”、“會員≠使用者”等思路，“當我們有使用者思維，所有的門檻都會被打破。我認為經營店面是不需要拓客的，最好的拓客方式其實就是口碑。我們做這個行業的本質就是極致的服務，極致的服務必須用心，藉助網際網路公司和五星級點評，固執的把預約做到極致就是用心服務的開始。”

靜博士董事長祝愉勤

從“兩杯紅茶”的故事說起，靜博士董事長祝愉勤帶來一堂精彩的《美業新時代——靜博士的創客方案》課程：“中國美業三大利好：政治利好、經濟利好、行業自身發展帶來的利好。中產階級的崛起，產業升級、消費的升級，對應著供給側改革，這些都和我們這個行業有巨大的關聯。美容院、養生館、醫美、中醫館是中產階級消費升級的一個點。明後天就是美博會了，大家可以去看看，人山人海，從美博會可以看到行業趨勢：

①細分市場逐漸凸顯；②整店輸出成為熱潮；③醫療、醫美、生美、日化，四環相互融合。網際網路、智慧化、物聯網、生物科技給我們行業帶來衝擊，傳統美業呼喚轉型升級。去年商界有一個熱詞是‘新零售’，新零售之後一定是新服務。走過被網際網路干擾的幾年以後，中國美業的發展態勢從‘不確定性’到逐漸明朗起來了！

前陣子嘉慶事件在業內傳得人心惶惶，我記得那天正好是雷雨天，突然就有了一種聯想，如何看待行業整頓？就像季節一樣，一陣春雷一陣雨，從冬天走向春天，天理自在。特別認同德國的一句名言，‘在科技面前，沒有人可以高高在上，時代將淘汰一切落伍者。’企業創始人要問自己：夢想成就一家怎樣的企業？一家真正好的企業，一定有超越金錢以上的追求！老闆最重要的三件事：①企業的發展方向，即戰略；②團隊的內心動力，即精神；③把錢分好，即利益。”

左：喜鵲喜報創始人之一潘超

右：靜博士美業大學總經理董濟銘

祝愉勤回憶起“蘋果的故事”，也是她的創業初心——為了美，這個想法很單純也很美好，但是怎麼托起成千上萬的員工？“2009年，靜博士曾瀕臨倒閉，命懸一線，相信這是所有企業從個體向組織發展的一個‘坎’。作為200多人的企業，想生存，必須改。

我們採取‘圍魏救趙’的策略，花費大量心思在企業文化建設，推出‘小老闆計劃’，推出‘水蜜桃工程’，推出‘長輩養老工程’，除此之外還全面推出智慧化系統。這一代美業人身上是有責任的，所以我們提出了三個‘化’——平臺化、智慧化、創客化。”

平臺化：靜博士初創的時候就是一家小店，慢慢地從“個體戶”到“企業”，從“企業”到“集團”，從“集團”到“平臺”，我想讓更多人在目前靜博士這個平臺當創客，實現自身價值。

智慧化：靜博士持續智慧化佈局，我們從當初的“喜鵲”APP到“喜報”CRM，把員工培養成一個智慧化的員工，在手機做管理，到目前的“鵲巢”ERP，把EHR、OA等全部繫結在手機終端，實現智慧化運營，提高人效。

創客化：必須做好賦能和管控。商學院的教育系統、產品供應鏈、智慧化IT工具、連鎖運營體系等，我們為所有創客提供平臺。

祝愉勤總結：“這個時代不是變化的時代，而是鉅變的時代，因變化而進化，不創新只有死路一條。這是一個越科技越疏離的時代，作為企業要去觸控人心，不管是對員工還是顧客都要關懷備至。一個老闆，很重要的兩點就是覺察力和反思力，一個老闆就是企業的天花板，所以創始人必須守住底線，不斷反思。”

集麗舫國際創始人王靜園

“靜待花開香滿園”，一個上海姑娘到西安打拼，建立了集麗舫國際，她就是創始人王靜園，經營美容院22年的王靜園先從自己的名字開始談起中國品牌，為大家分享《如何打造品牌，讓品牌插上兩翼》課題：

“品牌強則國家強，自主品牌，是一個國家經濟的骨氣與底氣。中國美業如何在中國經濟跨越期迎來新機遇，打造自主品牌是新的經濟增長點和突破口。我這個人很簡單，做了22年也只有3個品牌，而我們店面選擇品項也很簡單，我選品牌就像選老公一樣，一旦選擇了，我就終生愛他。”

1994年，王靜園開了自己的第一家美容院，後來又開了第二家、第三家，一家一家都被高價買走。“賣店雖然掙錢，但是賣掉之後還得重頭開始。我問先生，‘我們什麼時候才能擁有100萬？’先生回答說：‘培養出無數個王靜園就有100萬。’”後來，王靜園創辦了學校和門店，賺到人生第一個100萬。2002年，她又帶著100萬南下廣州，一邊開著店一邊建工廠……

請看上面的PPT，王靜園提出的“一體兩翼雙螺旋”結構，將門店連鎖的方方面面剖析到位：“一體是大腦中樞，兩翼是胳膊和腿，指令不清，四肢亂動；對於美容院來說，一體是服務，兩翼是美容師和顧客；對於銷售來說，一體是品質，兩翼是水、乳、霜，用什麼？賣什麼！”據王靜園透露，集麗舫的水乳霜銷售額一年都能高達百萬！

王靜園說：“定位就是戰略，我們如果做過定位，到底我們做的是不是品牌定位？不是自己說什麼就是什麼，是要看你說的是否符合顧客的認知。在顧客的心智中，根據競爭對手，確立一個有利的位置。定位不清晰的企業，內容運營沒有方向，品牌沒有競爭力，也無法成為顧客的第一選擇。大競爭時代，企業家的第一責任：明確定位，每一家企業都要用定位建立運營優勢與認知優勢，自己打造競爭壁壘。

新氧COO劉逍

來自清華大學畢業的“學霸”卻立志要做一名醫美諮詢師，隨著一股鋪面的清新校園風，新氧COO劉逍上臺分享《網紅店經濟模型與理性決策》課題，“作為醫美第一電商平臺，新氧用三年時間積累了龐大的使用者資料和交易資料，累計的使用者達到1100+萬。新氧線上主要資訊載體，就是醫美整形日記，使用者整形之後記錄下自己的整形過程，包含圖片文字。每一篇文字都是使用者對機構服務質量和體驗的點評，這樣的日記中的案例給機構帶來了大量導流。

包括近幾年特別流行的‘處女臉’、‘天仙攻’、‘幼幼臉’、‘直男斬’等美顏熱詞，其實背後都是一整套設計方案。這個月開始，新氧發起尋找網紅美容店，不做大而全，流量向頭部集中，做特色與消費升級，適合年輕人的美容門店。”現場，劉逍主要分享四點：複利公式、消費升級、有效市場、服務產品化。

“為什麼很多新晉網紅機構比手握鉅額預算的大品牌更能夠跑出來？你只有10萬塊，而別人有3000萬的時候，你們的差距是300倍嗎？在週轉率快的渠道，趕上這個差距最多需要200天。收益=資本金＊（回報率+1）^n，這就是複利公式。如果你的週轉率是年來計算的，又如何？10＊1。2^n=3000＊1。1^n，n=65。什麼是週轉化率快的資源？轉化率的提升，留存率的提升，客戶召回率的提升，口碑的傳播效率，也包含人的創造力。

100萬+新增真人案例，涉及1萬家機構，平均每個案例270人互動。其實，案例不是案例，是社交。除了更美的自己，更是一個更好的自己。所謂消費升級，不一定是貴，是在剝離了產品和服務本身的功能屬性外，幫助實現一個價值主張。

核心能力是將需求設計為一個專案並實現有償支付的能力，你可以向專案公司要提案，但是最終判斷客戶要什麼的能力需要自己掌握。尤其是當專案公司競爭態勢變強後，產業鏈的延伸嘗試是必然，不是每一次都能以‘沒有基因’收尾。如果其中蘊藏著什麼規律，那麼這個時代就是用簡單的單體來構建複雜的體系，而不是相反。”

締美詩創始人徐紅意

“每次與人介紹自己，總想找一個參照。我是理工女，大家知道網易公司創始人丁磊，我們曾經在寧波市電信局共過事。現在他成了福布斯富豪榜的名人，我也希望自己能夠在美容行業上榜！”締美詩創始人徐紅意上臺分享《新美業連鎖之商業模式解析》。

締美詩2011年創立，2011-2015年專注直營店，2015年以後開放加盟，迄今擁有300家藥妝加盟、50家直營連鎖門店。在2018年前，締美詩加盟事業部只參加廣州美博會，沒有做過付費推廣，沒有招商部沒有市場部，2018年之後才來到廣州建立運營中心。

“我們為什麼會做一家這樣的美業？近十年來，全國超過150萬家美容院面臨嚴重的產能過剩。‘反者，道之動也！’這是《道德經》上的話。著名企業家陳春花也說過：‘強者的本質是在變化中成長，改變是你最大資產’。如何改變？戰略就是以一系列與其他公司不同的運營活動創造出獨特而極具價值的定位，所以，也會叫做戰略定位。

可持續的戰略定位需要取捨。早在2012年，我曾寫過一篇文章《美容行業已進入定位時代》。組織最有價值的資源不再是資本資源，也不是人力資源、知識資源，這些資源其決定性的地位都要讓位於品牌所代表的在消費者心中的心智資源。商業競爭的真正戰場在顧客的心智中，要贏得心智之戰的勝利必須要定位。

就如聯想=電腦、百度=搜尋、王老吉=涼茶等，那麼締美詩=？怎麼樣去持續進入消費者的心智模式？我們就需要擁有獨特的價值主張。”徐紅意以維也納酒店和7天酒店為例，分析價值主張在商業服務與產品中的直接體現。最後，締美詩確定科技取代手法、藥妝取代美妝、修復取代保養的價值主張並以此構建獨有的商業生態：

①以放心有效的“藥妝面板管理連鎖店”解決求美者的痛點作為信任狀，與求美者建立長期的信任關係；②以每城一家“締醫美面板科診所“作為締美詩門店的增值業務來源，在信任、可控的閉環內滿足求美者進一步的需求，不同於美容院與渠道醫美的合作；③以港澳地區、北上廣深一線城市的大醫美作為門店和面板科診所的客戶終身價值需求解決。