【文/靈獸山 天鯤】

零售是滿足顧客需求的業態，這與所有輸出產品的行業一致，都在滿足客戶或使用者所需。這是一種常態和常識，事實上也沒有錯。然而完全以使用者需求驅動業務，可能會出現兩個結果，一是塑造了鏡中我，使用者需要什麼就提供什麼，零售店成為了別人想要的樣子，最終產品和服務歸於同質化。二是由於第一條，為了保證使用者需求和市場份額，將資源完全匹配給成熟業務，忽視了創新和滿足未來需求，導致自身競爭力減弱或失敗。

鏡中我效應很容易理解，它的本意是指個體的觀念是與他人交往中塑造的，對自己的認識是其他人對自己看法的反映，所有的自我感覺，是他人的思想和態度決定的。因此當一個零售店不斷接受顧客反饋：需要某個單品、品牌和類別時，就不自覺地構建了顧客需求，也就是說其商品結構是由顧客的思想和態度主導的。

這個結果無疑是有邏輯推動的，如果一個零售店不能滿足顧客需求，店鋪就生存不下去。但也因為這樣的狀態，其提供的商品和服務就容易陷入同質化，競爭對手也可能採取同樣的動作，形成了大致相同的品類結構和相關服務，以及透明的毛利上限和成本模式。如果同處一個商圈和維度，就提高了競爭難度。

現在理解差異化的重要性不是難事，做好差異化相當於提高毛利率和盈利能力，但差異化不是多元商品簡單組合，其仍離不開顧客需求的反饋、並透過構建假設並驗證需求，最終使之成為能滿足需求的商品和服務。事實是，此需求反饋與鏡中我反饋是不同的，要設定一個前提，就是挖掘潛在需求而不是當前需求，從未來目標反推當前行為。因此滿足顧客需求，要區分是當前的還是未來可能的。

然而，同質化階段雖然導致競爭升級，但畢竟已存在一定的顧客群體，而且運營體系中的資源、資金、供應鏈、流程和團隊都是圍繞這個群體設計的。社群超市就有固定的居民，銷售額和復購率也相對穩定，業務越穩定和管理越好，反而更難為未來需求改變，此時做大的經營變革並不容易。社群超市已經習慣聽從顧客意見，追蹤競對動態，資源也會傾向利潤更高和功能更好的商品，比如選擇供應商提供的商品和費用支援，反而忽視了顧客想要的。

顧客需求形成的市場份額，限制了零售店的資源分配，一般實體店也不具有更多資源。新需求和潛在需求往往市場很小，缺乏增長性和盈利能力，而且這些需求也可能是假象，甚至影響現有業務和服務，這個情況在很多傳統業態中出現過，結果就是很多年一成不變或者喪失轉型機會。

在零售進化史中，真正顛覆商業模式的情況並不多，一旦出現就是有巨大影響的。沃爾瑪興起於上世紀60年代的折扣零售模式，其提供的服務質量和選擇範圍，顛覆了高階零售的傳統標準，本質就是成本結構的顛覆。比如傳統百貨店商品毛利率是40%，一年週轉4次，沃爾瑪等折扣零售模式是低毛利高週轉，毛利率是20%，一年週轉8次，雖然回報率差不多，但卻更快佔領了市場。

近幾年類似的情況是新零售，但新零售沒有取得零售折扣模式的成績。一是因為當年折扣模式，鎖定的是藍領階層家庭而不是高階零售客群，有時代紅利的機遇，解決和滿足的是未來需求。而新零售雖然利用了新技術和演算法，但本質沒有解決好需求的問題，只是改變人的消費習慣和轉移消費，都是既有的消費市場。另一個原因是脫離了零售本質，大多數是以網際網路思維做零售，又缺乏零售經營能力和長期思維。

顛覆模式的需求滿足只有很少數能做到，在當前生態中這類創新和投資也在萎縮。但是同質化更沒有前途，適度地將既有資源重新分配，以終為始測試和挖掘顧客潛在需求是必須的。關鍵點是，挖掘潛在需求的假設驗證，並不是折扣零售模式和新零售的顛覆狀態，是在既有門店做延續創新，是可以允許一定廢棄率的。

市場的大小、增長性和盈利能力也在這個過程中得到結果。最好的方法是將這塊測試需求的業務獨立出來，不見得是展示陳列的獨立，而是獨立出一塊資源予以扶持，這樣無論是挖掘需求、選品和供應鏈，團隊以及其他支撐資源，也會自主生成且不佔用原有業務系統。超市重塑品類結構和便利店開發鮮食，重塑供應鏈打造自有品牌，都需要這個基礎。