原創 / 文字 / 李濱

大約一萬年前，小麥還只是中東某地區的一種野草，但在短短的1000年內，它就征服了全世界。按照生存與演化的基本標準，

小麥可以說是地球上最成功的植物，它成功的秘訣是操縱了人類，為自己創造了大規模生存的環境。

人類為了種植小麥，付出了無數健康、勞動、營養、安全的代價。

按照

《人類簡史》

【1】

一書的觀點：不是人類馴化了小麥，而是小麥馴化了人類。

【1】尤瓦爾·赫拉利，人類簡史，中信出版社，2014年11月。

這個故事說明，當一種趨勢經過自然演化而不可阻擋的時候，人類只能順勢而為，這種演化的結果，並不以人的意志為轉移。

本文試圖討論的是

醫美業中小型機構最終會以某種形式走向聯合的行業趨勢，聯合是一種自然演化的結果，而不是人為構建的。

DE

MAND

行業聯合

是內生需求

連鎖機構是原始的以投資為主線的聯合方式，但是規模有限。

高度分散的中小型醫美機構，特別是醫生創業型機構，最終以某種形式走向聯合，是行業發展程序中自然演化的結果。

它可以分為以下幾種型別，當然，我們不敢說已將聯合的方式概括全了，只是這幾種方式比較常見。

第一種是管理驅動的行業組織，第二種是利益驅動的集採聯盟，第三種是合作驅動的技術聯盟，第四種是資本驅動的品牌聯盟。

雖然從國家和政治集團到民族文化與語言，人們強調多樣性的好處，但是隻要是演化與發展中的事物，

不論是國家還是文化，甚至企業與社會組織，最終都會走向形式上或事實上的聯合。

比如聯合國、北約、歐盟、東盟、上合組織、APEC等等，還有歷史上發生的多次民族文化大融和。

不管是透過集採聯盟、技術聯盟、品牌聯盟，還是內生型的行業組織，中小醫美機構出現了走向真正聯合的需求

，這種趨勢有望淡化機構之間的內卷，實現某種意義上的抱團取暖。以前，我們提到

“抱團取暖”

的時候，對其內在的含義並不太清晰。

在行業日益合規化程序中，人們逐漸意識到，機構與機構之間，或許並不是天然的競爭對手，定位的差異讓醫美機構之間的競爭變得不那麼直接，

所謂的競品不過是假想敵，只要聯合起來獲得的利益大於惡性競爭的利益，這種情況下，大家便會慢慢走向聯合。

消除內卷是行業演化的另一個訴求或者結果。

惡性競爭往往不是發生在不同的機構之間，反而是連鎖成員之間

，這種案例屢見不鮮，

解決之道是標準化的問題

；

價格內卷一般都是對空打拳，損人不利己，解決之道就是走向某種形式的聯合。

當醫美機構普遍認識到聯合可帶來好處，能從上游、下游拿回一部分利益

，而且只有聯合起來才能實現的時候，

機構之間的聯合或聯盟，就會變得順理成章。

聯合可以讓行業的生存環境變好，成員之間維持某種和諧共生的平衡。

相似性是聯合的天然基礎，經濟性是聯合的內在動力，抗風險需求是來自外部的生存壓力，讓效率更高則是聯合的目標或結果。

聯合對緩解機構之間的內卷，有極大的幫助。

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ITE

醫美機構

走向聯合

的幾種模式

1、行業組織

現行的行業組織基本都是自上而下，基於政府對行業管理的需求而成立的組織，

這種聯合方式早就存在，但是它並不是由行業內生的需求而形成，因此形式大於內容

，例如中整協、醫師協會、非公醫療協會等等。除非這個組織對成員具有約束力，

例如美國醫美界的美容外科協會，對醫生擁有執業管理權。

行業自然演化而內生的行業組織，

早期以行會、商會的形式存在，可能是按照某個行業的屬性而組成

，比如專門從事茶葉貿易的商家組成的行會組織；

也可以按地域劃分組成的組織

，比如在北京的山西商號組成的山西商會；

也可能是針對行業的某種共同行為而組織的專業組織

，例如中華醫學會。

自然而生的行業組織多半是為了維持各個成員之間約定的行業規矩

，或是

共同維護成員的某種權利而成的組織

，加入行會或協會的成員都要遵守約定，否則就會遭到其他成員的懲罰，並可能影響自己在行業內的聲譽。

所以，成員之間連線主要是文化紐帶。

基於共同需求，而且能夠讓成員從中獲益，同時成員也能遵守組織規則的行業組織，具有強大的生命力，並能夠為成員帶來穩定感、安全感與平衡感

，機構之間即使存在競爭關係，也會因組織規則而有所收斂，

進而形成良性競爭。

2、集採聯盟

商業社會的發展與那隻

看不見的手

【2】

關係密切，

醫美業發展也受到那隻手的左右，最終將分散的機構推向某種程度的聯合，基於最佳化行業利益結構而生成的集採聯盟。

【2】1776年英國經濟學家亞當·斯密，在《國富論》中提出的命題。最初的意思是，個人在經濟生活中只考慮自己利益，受“看不見的手”驅使，即透過分工和市場的作用，可以達到國家富裕的目的。

歐美國家的醫生自治組織、行業協會等都有集採平臺。

比如美國很多州的醫生診所在採購藥械以及相關的合規化管理，都不是由自己獨立完成的，而是加入一個服務聯盟，可以是

行業協會組織，也可以是得到合規認證的商業組織。

這個組織負責與供貨商、保險公司、法律組織、地方政府、美國FDA以及聯邦貿易委員會等談判，

為聯盟成員爭取公開而充分的好處，這樣不但為大家

節約了成本

，

也增加了整體運營能力、抗風險能力和利潤空間。

醫美機構之間聯合而成的集採聯盟在底層邏輯上並非產品銷售，而是聯合起來去和上游議價，相當於採購行為中的“拼多多”

，大家拼團向上遊採購，目的是降低成本，其“發動機”是“分享好處”的預期，

中小醫美機構為了產品或服務聯合起來是有這種內生動力的。

聯盟組成之後，會自然演化出“區塊鏈”的去中心化結構，成員都可以向聯盟推出好的產品或服務，供成員共享

，也只有在儘可能多的成員共同參與的前提下，才能

獲得更好的價格與利潤空間。

3、技術聯盟

中小醫美機構的差異化是形成技術聯盟的前提條件。這種差異帶有一定的地域性。

同一個地域之內的不同機構之間，形成非競爭性的技術合作，成員之間形成了客源共享的狀態，這種聯盟的規模一般比較小。

這種聯盟形成的必要條件是成員對規則的遵守，例如客源保護。

同質化的技術聯盟可能是創業醫生以共同的學術目標形成聯盟

，例如以鼻整形、眼整形為特色的診所形成的學術聯盟。他們會在醫療技術上進行聯合，除了學術交流，還會在特殊病例上進行會診；同時，

這樣的聯盟也會在技術之外的層面合作，例如共同維權、資訊共享等。

以技術輸出為核心價值的技術聯盟也是這類聯盟出現的方式。

它可能表現為

上游廠商與機構之間構建而成的生態型組織。

4、品牌聯盟

醫美業早期的品牌聯盟帶有比較濃重的地域色彩，屬於自發性，這種情況多出現在莆田系醫美機構

，這也構成了行業聯合的最初級形態。這種聯合

讓參與者享受到了品牌一致帶來的市場紅利。

品牌聯盟的底層邏輯是資本驅動的，存在多種表現形式，加盟的方式被採用的最多，多發生於生活美容機構，醫美行業比較鮮見，原因是行業風險較大。

以併購方式形成的連鎖企業，為了分散風險，會採用多品牌策略。

假設醫療風險能夠被控制在可接受的範圍，品牌加盟將成為中小醫美機構走向聯合的選項，單純品牌加盟、品牌+參股、品牌+控股這幾種方式都將成為可能。

這種形式的前提是品牌方對成員機構的賦能，

是否能夠為成員帶來品牌價值、提升獲客能力、降低運營成本以及獲得保護，成為品牌加盟模式成功與否的前提。

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阻止聯合

的唯一原因：

用六位數的密碼

保護兩位數的餘額

客戶是醫美機構最重要的資產，沒有之一。

一個厲害的機構或醫生，其厲害程度由客戶數量及質量決定。

可惜，大多數醫生的粉絲中，

專業消費者

【3】

的數量並不大，

最大牌醫生的粉絲不過4位數，最厲害的機構能籠絡的專業消費者也不會超過五位數。

不太厲害的就不用說了，自己心裡有數。

【3】指醫美的重要客戶群體，雖然數量不多，但成長性好，特點顯著，一是資訊對等，醫美知識、醫學通識、維權及規範常識儲備豐富；二是深度參與，和醫生共同規劃自己的醫美消費，與醫生達到美學溝通一致；三是心理健全，對效果預期、診療風險、替代方案都有明確的認知。

客戶資訊的保密很難。醫美就醫者更是如此

，她們或他們中

絕大多數沒有達到技術依從性的地步，所以很難有品牌忠誠度。

一個電話、微信、郵箱

就足以讓一個重要的客戶資訊被同行或競爭對手獲得。

如同母由子貴一樣，

醫美機構的員工也可以“人憑客貴”，機構無法用任何方式將客戶資料與員工隔離，這是個悖論；

員工必須與客戶保持良好關係，時間久了，甚至會產生個人間的友誼，以及專業上的信任。

醫美機構為了保護客戶資源，投資建立“護城河”或“防火牆”，用一整套班子來管理為數不多的客源

，如同網上流行的一個段子：

用六位數的密碼，保護兩位數的餘額。

對稀罕的東西加以保護沒錯。放開視野，嘗試一下新的可能性，或許就海闊天空了。

舉一個例子。

某家機構和大資料商合作，內容是大資料服務商為機構提供人工智慧電話外呼、掛機簡訊和表單反饋等系列服務。

根據使用者畫像，給目標使用者自動打人工智慧電話，掛機後發一條簡訊，內容根據通話內容做過自動編輯和調整，簡訊附帶一個連結，收信人可以點選後填寫表單，如果對某個專案有興趣，填寫資訊後發回。

開始的時候，機構給大資料服務商提供了幾百條脫敏資訊做測試，名為“跑模型”。

結果不錯，實現了千分之一的有效表單率。如果有10萬個客戶，能返回100份有效表單，這個效率是有價值的。

合作的第二步，大資料服務商根據目標客戶群體的協議，即那些表示“願意接到感興趣的業務介紹電話”的潛在客戶

，這些人是醫美機構之外的目標群體，根據客戶畫像被篩選出來，結果更加理想，有效表單率達到了千分之三。

這個例子說明：

醫美機構或醫生特別在意保護的資訊固然重要，但是並不是我們想象的那麼稀缺，遠沒有到要鎖進保險箱，禁止訪問或脫敏使用的程度。

另一個話題是，

醫美機構或醫生對於離職的諮詢師，防備心和信任度該如何設定？

實際上那些

技術依從性或品牌依從性強的客戶是帶不走的

，能帶走的那一部分客戶，不帶也會走。

然而，

這種種假設都不能消除醫美機構對於聯合的警惕與憂慮，只有真正認識到網際網路資訊能力已經遠超醫美人的想象

，並且領悟到這個所謂的重要理由其實可以被抽離，那麼便可能

順勢而為，對聯合抱積極態度。

總結

大多數人對

“抱團取暖”

的真實含義並不是那麼理解，因此涉及聯合的話題時，會讓自己陷入囚徒困境的心態，口是心非，說一套做一套。

只有當人們對走向聯合有了清醒認知的時候，才能讓中小型醫美機構走向聯合？還是聯合的自然演化趨勢最終引導人們產生認同並採取行動呢？

平心而論，兩種情況都有可能。

所以，也沒有必要對到底是人馴化了小麥，還是小麥馴化了人這樣的問題較真，

重要的是，讓自己的觀察力、求知慾、思考力保持在較高的水平上，跟上行業發展的腳步。

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