思考一：什麼是管理體系？

按照標準的說法，管理體系是建立質量方針和目標以及實現這些目標的過程的相互關聯或相互作用的一組要素，要素規定了組織的結構、崗位和職責、策劃、執行、方針、慣例、規則、理念、目標以及實現這些目標的過程。用大白話來講，可以說是企業所有流程的過程集合。

思考二：作為一名體系工作者，如何讓體系在企業管理上發揮作用？

思考這個問題，似乎牽涉到公司對體系工程師這個崗位的定位，給予該崗位的許可權，若這個企業的負責人都不明白公司所有運營的流程都應該有體系工程師的參與的話，一切與體系相關的工作都撇開體系工程師，請問你如何開展你的體系工作？以我目前所在公司的體系管理為例，結合當前大多數企業體系工作者的狀態，我特別能體會到體系人在一家公司所處的位置，大多是處在管理的邊緣遊走。體系工程師是處在品質主管的下一級，在體系的管理上基本只能管理到文控的部分，而對一個管理制度或流程的稽核更沒有許可權的，甚至於你出於責任心特意的提醒，有些部門也是不予更改的，道理很簡單，你所在部門領導對此都無意見，你有什麼意見呢？很大程度上有些流程與其他已存在的程式或規程有衝突的地方往往是這些部門領導所發現不了的，而體系工程師這個時候需要發揮作用的時候卻被遺漏在邊緣。體系工程師已被固化地理解為只有在內部稽核、外部稽核的時候才有用的地步，這是不是我們的悲哀呢！

因此，個人以為，體系工作者要想發揮價值，在一個企業的定位非常關鍵，企業高層給予體系人的許可權和話語權。當然這所有的前提條件是，體系工作者也必須具備相應的知識和能力的。

思考三：ISO體系會為企業帶來什麼？

有次跟朋友聊天，他說你覺得你們在企業做ISO體系的會為企業帶來什麼？我回答說可以建立一整套完整的檔案和流程。他說我們企業不做ISO體系，也有完整的檔案和流程，甚至比標準的要求還要多、還要細。頓時我回答不上來，除了可以應付認證機構來獲取證書，到底還有什麼用呢？後來我再仔細想，ISO體系不是萬能的，它是為不懂怎麼去管理的企業提供了一套管理工具方法，任何一個組織只要按照這個要求去建立體系，都可以為企業帶來管理上的進步，但一個很大前提條件是要去執行。記憶中記得一家日本調查機構對各類組織執行力的調查結果顯示，企業制度的執行度普遍在6%左右，若一家企業的執行度達到20%將是一個了不得的數字。因此，不論企業是否在執行ISO 的標準或其他，關鍵的著眼點應該在與是否有效地在實施已有的制度、流程，也就是在PDCA迴圈中後三個DCA環節。

那麼體系工作者的方向同時也要轉換到如何激發員工執行力上呢？與公司相應的人事激勵制度相結合，共同促進企業管理向更好的方向發展。

當把自己的工作理念與企業的管理、流程的管理融為一體，視企業的發展為自己的使命，讓體系管理助力公司的運營，如此，體系的管理者，才會從企業管理的邊緣，攜體系管理的無邊法力，成為企業管理的主力，否則，你主導的體系只會是“兩張皮”的存在，你也永遠只會是一個遊戲於文字之間的體系文員！