工作中，每個人都不是一座孤島。任何一項工作，都需要相互配合、相互協調。

但實際工作中，在相互配合和溝通的方面總會出現各類問題。如果你處於後端開發的職位，對於你的合理訴求，前端不太配合。你該如何解決這一問題呢？

今天，我們邀請了希賽創造營的大咖們，透過剖析和解決具體問題，為大家提供問題解決的辦法參考。一起來看看吧。

本期案例

行業

：IT

崗位

：後端開發

案例背景

：

由於上級制定了計劃任務書，根據計劃任務書的內容，我們需要每週完成一個功能模組。目前屬於第二個周，按照計劃要求，需要完成兩個功能模組，當前進度提前，我們已經完成了兩個功能模組的開發，在本月計劃中，還剩兩個周的時間用於測試。

但在和前端的交流過程中發現我們對於測試的態度不一樣，我認為

我們這個周的任務是做測試，看看已完成這兩部分功能，還有沒有其他的BUG

；而前端就會認為：

上週就做過測試了，還有什麼要做的。

實際上，這兩部分功能中，還存在一些問題，由於測試的不仔細的話，根本就不可能發現。

補充說明

：前端對於測試這部分的任務，有點不太負責任，具體的表現在：之前合作開發的一款APP，因為他沒有測試，處理BUG，導致APP啟動的時候出現很多BUG，只能現場改。

遇到的問題

：

在和前端溝通的時候，有時候覺得她是一個槓精，我和她說按照計劃任務書，本週和下週的任務是做測試和系統最佳化，她反過來問我：“最佳化什麼，是功能最佳化，系統最佳化，程式碼最佳化，還是設計最佳化”，同時也明顯有種她不太願意做的感覺。

亟待解決的問題

：

如何與前端溝通，讓她認真做測試，好好完成自己該完成的任務？

主治醫師

04

暱稱：張小鬧兒

第一種情況，案例人有管理職權，那麼應該

找上級領導拿到相應的授權

。沒有授權是不會有人聽的，拿到授權，

把對應崗位工作職責以及要求重新明確清楚，把工作分解，每項具體工作都標註出唯一的責任人

，可以考慮工作組內檢討的辦法，工作完成不好的，責任人需要做自我批評和檢討，工作完成好的，分享一下經驗。如果對於比較頑固的人員，必要時候可能需要加入績效考核，但是績效應該是有懲就要有獎，對於一直績效不達標的，可以採取勸退措施。

第二種情況，案例人只是和前端平級 ，並沒有管理職權。這種作為後端開發，首先

需要私下裡和前端人員溝通

，和她講解一下前後端聯合測試的重要性以及必要性，平時領導演示，拿過去看的到的都是前端裝置，一演示就出現問題，領導肯定是認為開發工作不到位，影響最嚴重的就是前端。平級關係最好不要以管理的一種態度溝通，會讓人反感 ，必要時候讓專案經理或者是職級領匯出面去和她談一下。當你和她溝通無果時，需要找領導彙報這些問題，讓領導規範業務和管理要求。

專案中大多數遇到的問題都是人的問題，平時多下工夫，在工作之外和同事都把關係處理好，這樣工作中大家配合度也會高。如果私下關係不好，很多人就很容易把這種不好的關係帶到工作中，影響工作順利推進。

05

暱稱：崔冰

從案例描述內容，這是軟體開發日常工作的一個縮影。前端開發工作不認真，工作沒有危機感。程式碼開發完就萬事大吉。工作完成的好壞個人的自我要求、工作態度是一部分。工作制度約束是一部分。既然領導安排當事人負責一部分管理工作，雖然是口頭授權協助工作，也會承擔一部分責任。

對於工作不認真，態度不好。可以

從工作機制上入手

。領導人的工作是態度上加以影響。而不是硬碰硬，這樣會讓自己更沒有話語權，還影響自己工作。

對前端工作直接定量

。分配的測試任務，測試哪模組，達到哪些要求，分配安排好，測試結果，放到共享地址或文件中，回來查驗。算是績效考核的一部分。

出差前安排工作任務，時間節點，回來檢查工作效果。完不成，或是不好好做工作，第一次找他談話、第二次警告，透過以上機制，如果前端端正了自己的工作態度，認識到自己的不足。沒必要在去計較一些細節。對於屢教不改的人，儘管你的盡了最大的努力，如果還是沒有什麼改觀，這時就可以找領導反映情況了，不能前端的工作態度影響專案的質量和進度，讓領導做決定。看領導態度，如果領導覺得是你能力不夠，可以直接退出，讓其他人來管或是讓領導來管。最後一種就是前端走人，整頓工作氣氛。

從事管理工作的體會，

不能太“仁心”

。太好說話，帶不好一個團隊，而且你的工作果實容易被奪走。該怎麼樣辦就怎麼辦，對事兒不對人，不要怕得罪人。你總有這樣的心理負擔，人家可想過怕得罪你？領導可滿意？而且咱們只是輔助，不是專職，有情況只管反映，採取過哪些措施去補救。盡力就好。

事情不一定會按我們想要的方向發展，盡力了就好。

06

暱稱：聞道有先後

很高興能夠擔任此次診斷醫生，本人一直以來都是非IT行業從業者，對具體業務、流程都不瞭解，只能依PMP知識來理解行事，案例中提問者在專案中屬於什麼身份，字面意思無法得知，只能獻醜了（純當提問者為產品經理）。有不到位的地方，還請各位海涵並指正，謝謝！

就字面來看，這是一個屬於

職責、溝通不明確、進度把握不準

的案例；要解決此類問題，可嘗試一下步驟：

1、 產品經理可私下找前端，溝通確認下他為何不願執行測試的任務？是對任務的安排有異議，還是純粹不想多做事？抑或是另有其他的想法……反正就是想法兒

弄清楚前端的真實想法

。

2、 如果前端是對任務計劃書有異議，可會同專案其他人員，重新商議任務計劃書事宜，規劃好每個子任務、完成時間節點、負責人，各自確認無誤後，簽字落實紙面（確保各相關方對新的任務計劃書無異議）。會後將相應的會議紀要分發給專案團隊，產品經理依紀要追蹤落實專案具體事項。

3、 如果是前端單純的不想多做事，只想做好自己分內的事，只管輸出，不管質量。產品經理可向前端重申測試的重要性，以及跳過測試會帶來的影響以及後果。

4、 第3步後，前端仍然我行我素，產品經理召集專案團隊其他成員，明述前端的行為；檢討前端跳過測試可能帶來的後果，確認團隊內部是否有人願意分擔測試的工作（同步給出相應的獎勵）。

5、 如內部有人願意承擔測試的工作，團隊內部緊急協商分工，重新規劃任務和進度，確保當下的意外不影響整體的專案進度。

6、 如團隊內部無人願意承擔測試工作，可內部協商是否需要向上級申請替換前端人員。這種情況下，與其花費精力與前端溝通，不如換人來得乾脆，省下的精力可以做其他的事情（從現實情況出發，在這種情況下，換人可能是最佳選擇）。

7、 新人到位後，專案團隊可召開簡短歡迎會，在會上，產品經理將新人介紹給團隊成員。並將目前狀況以及接下來的分工告知新人，徵求新人的意見，如無意見，則團隊成員各司其職，爭取將落下的進度趕上。如新人有意見，可內部協商，爭取得到一個大家都滿意的計劃。

另：在新人到位前，可向上級申請部分獎勵給予新人，至於在啥階段將獎勵給予新人，產品經理可私下和新人約定（這種方法管用，促進新人快速投入專案工作，但是要慎用，訊息外洩，容易影響打破團隊原有的工作氛圍）。

討論內容整理：

［以上關於專案團隊管理的內容都來自於希賽「PM創造營」「PM創造二營」群內案例診斷，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小夥伴分享完成@崔冰@MMA@聞道有先後@李星河@平靜的小高@張小鬧兒@Jason