2021年5月，中國水電顧問集團華東勘測設計研究院有限公司（以下簡稱：華東院）IT總監、副總工程師王金鋒就

數字化轉型的特點

，以及數字化如何使設計院快速實現增質提效等熱點等行業熱點問題，接受中國建築設計行業網專訪。

01

記者：請您解讀數字化轉型的特點？

請您解讀數字化轉型的特點？

中國勘察設計行業從90年代末開始“甩圖板”，2003年全國“甩圖板”工作差不多全部完成。

但到目前為止，各大設計院在數字化設計上沒有進展。

“甩圖板”實際上是從鉛筆到計算機之間的工具轉變，只是提升了設計質量和設計的效率。計算機繪圖和傳統的圖板畫圖沒有本質上的變化，

王金鋒：

由於中國前40年高速發展把這些問題都掩蓋掉了，設計院活的還都挺好，特別是建築業高速發展，使得大大小小的建築設計院都能活下來。

華東院原來主業是水電設計，但水電行業很早就基本上沒資源，我們是被迫轉型發展。轉型發展實際上就是轉到不熟悉的領域，熟悉的領域就不叫轉型。

華東院最先轉攻市政行業，然後在交通、軌道、環境、生態等行業都有涉及。轉型過程中，我們不僅做設計，還做工程。但在這些行業中我們的優勢不大，那就必須要有一種新的理念、新的方法、組合業主所需要，努力更新產品和服務，做到“你有我優、你優我新”，不斷的創新業主和市場所需要的新產品。

從“工程數字化”到“數字化工程”就是創新、是新的一個服務產品，提升了企業的產品質量。

王金鋒

業主感覺很好，因為從設計、建設、運營維護都能實現數字化管理，BIM、工程數字化、全程週期管理、建設、建造、計劃進度、生產管理安全都有了。

但數字化工程要有資本介入，有的專案發改委沒有批錢，怎麼辦？只要業主認同這種先進理念和產品，那我們就先墊幾千萬或者一兩個億的數字化建設成本，幫助業主完成這項工程。

建築設計行業與工程實際上一直是脫節的，沒進入到工程領域，沒有出新的產品，歸根結底依然只提供設計圖。

華東院做了很多的EPC專案， 2020年一千兩百億的合同額，50％的合同都來自EPC專案。有的一個專案有幾十公里流域的治理，城建院做規劃，具體的單體建築再招標，分包給建築設計院。這樣發展下去，建築設計院必將失去對工程的引領作用，淪為工匠；而華東院現在就逐步從“工匠”開始向“工頭”發展。

華東院所做的工程給業主的不只是設計圖，而是整個工程專案建設的數字化管理系統。

如果建築設計院不向上走，就必然成為工程公司的下游。

02

設計院的產品不能太老套，要看社會上到底需要什麼新產品？

要發現新需求，實現設計產品化。

華東院一共有23個工程設計部門，有每個部門都有“數字化室”和“智慧化室”。

為什麼設計部門要有“數字化室”？

記者：如何用“數字化”將設計“產品化”？

因為這些人懂專業，在和客戶交流的過程中可以發掘客戶的需求，把業主的想法變成帶有數字化屬性的工程服務產品。

有了產品之後交給設計人員進行創意，創意完成之後再交給“資訊中心”做開發，專業的事由專業人完成。

實際上企業進入數字化時代之後，必須變成資訊化企業才能活下來，傳統的企業是沒有活路的。我們“資訊中心”有620位IT人員，佔全員10%左右。這IT人員中有一半是計算機和軟體專業的，專門做軟體程式設計開發的；還有一半是懂工程的IT人員。

如何用“數字化”將設計“產品化”？

王金鋒：

王金鋒

“數字化室”要面向市場，為業主打造具有數字化屬性的工程服務產品。

華東院現在的經營工作有一些確實是IT人員打頭陣，前海、雄安的專案都是這樣。

前海是我們資訊中心先拿下“數字城市建設”專案，後來道路、市政、地鐵、生態

環境、汙水治理等業務全部都進去了；

雄安也是這樣的，我們資訊中心先進去，後面的軌道交通、電網、種樹、塘河汙水治理、地下管廊等，全部接著就進去了。

我們的IT不是純IT，是“工程+IT”，是具有IT屬性的工程服務產品，這已成為我們開拓市場的殺手鐧。

03

記者：華東院的的經營工作是IT人員在打頭陣？

想利用數字化馬上掙到錢是做不到的。

相反，剛剛開始做數字化工作效率會降低，而且要投入很多錢，但是現在不投入、不進步，將來一定沒力氣戰鬥。

現在大規模城市建設越來越少，接下來是城市的改造，浙江省在大力推廣未來社群，近一半的專案是我們華東院總承包完成。為什麼？因為我們投入了2000多萬建設了一個浙江省工程雲，有未來數字化管理平臺，相當於華東院出錢為浙江省建立一個重點工程的雲管理平臺，把全部工程資料都接入進來；在這個基礎上用數字化做未來社群總承包服務，一個社群改造幾平方公里、十幾平方公里，甚至幾十平方公里，這樣幾十億產值就實現了。單拼設計能力我們可能比不過傳統建築大院，但我們的盈利能力並不比他們差。

華東院的的經營工作是IT人員在打頭陣？

比如：提供新的產品—數字化的產品、全生命週期的管理；提供新的服務模式—數字城市、智慧城市。

華東院的的經營工作是IT人員在打頭陣？

比如工程和技術能力，數字化和智慧化能力，然後把能力補齊，把架構搭建完善。因此實現數字化不僅要有大的投入，還要有非常好的、目標明確的長遠規劃。

其實三維設計、數字化是設計企業未來發展的基礎要素。

如果把設計院比作飯店，那數字化相當於飯店磨麵粉的那些機器裝置，讓這些機器裝置去掙錢是掙不出來的。如果透過使用這些機器裝置能快速做出來好吃的包子、麵條，這樣就有可能掙到錢了。如何能快速做出好吃的包子和麵條掙到錢？那是店長的事情；如何透過數字化打造新產品、提升服務品質掙到錢？那是院長的事情。

設計院轉型數字化如同家長給孩子報輔導班，上了輔導班就能讓孩子馬上掙到錢麼？當然不是。

王金鋒：

很多人都糾結數字化投入、產出的問題，我想只要明確了數字化的發展願景、明確服務產品和服務模式，設計院的數字化轉型一定會成功。

王金鋒

04

記者：數字化如何使設計院快速實現增質提效？

建

築院有一個特點，組織比較鬆散，管理能力比較差。

因為建築院都是以建築師為主體，如果一個建築師很厲害，就會拉一幫人成立設計所或工作室，大的專案都是以某個大師、專家的個人名義去接，團隊聯合作戰能力比較弱。

數字化如何使設計院快速實現增質提效？

這就要求每一個專業都要數字化。華東院已經形成了比較成熟的三維協同設計體系，生產管理部把專案落實完了以後，就把設計任務分解到各個專業，大家聯合作戰。

我個人的感覺中國的建築設計院和國外的建築師事務所有著本質的不同，擔了更多的社會責任和行業責任，不能過分強調建築師的作用。因此中國大型綜合型的建築設計院做三維設計、做數字化轉型就不能只為建築創意服務，這點一定要改變。數字化轉型的內在阻力是什麼 ？我認為是傳統、守舊的管理思維和管理模式。