作者丨呂宏

本文系連載投稿，摘自作者論文《中國規模化律師事務所的管理最佳化》

前文連結：

《中國規模化律師事務所為何亟需管理革新？》

《分配體系最佳化將對中國規模化律師事務所帶來何種影響？》

呂宏

北京德和衡（深圳）律師事務所高階聯席合夥人、副主任

律所的組織設計最佳化也是管理最佳化的關鍵抓手之一，主要解決的是律所組織空洞化、組織力欠缺等問題。

為了解決組織空洞化，加強組織凝聚力、戰鬥力，許多管理者提出了加強組織控制、實行坐班制、固定薪酬等所謂“公司化”管理的改革方案，但至今難言改革成功。本文反其道而行之，主張建設有機的小戰隊組織，堅持管理扁平化、去行政化，同時應以理順利益關係為基礎，遵循先易後難、循序漸進的方式進行革新。

01

規模化律所的基本組織架構

不同規模化律所的組織名稱會有些許差異，但其組織結構的實質大同小異——以某規模化律所為例：

▲ 圖1。1 某規模化律所基本組織架構圖

規模化律所的基本組織架構

02

組織設計理論視角下的律所組織結構問題

組織設計理論視角下的律所組織結構問題

組織設計是指管理者將組織內要素進行合理組合，建立並執行某種組織結構的過程。根據羅賓斯等的觀點：（1）組織設計需要考慮七個關鍵要素，即工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權、正規化與邊界跨越；（2）組織設計有兩種極端模型：一種為機械模型，對應的七要素，其特點是工作專門化、部門化、更長的統一指揮的指揮鏈、更窄的管理幅度（更多的層級）、中央集權化、正規化的工作行為、明確的組織邊界；另一種極端模型，被稱為有機模型，對應七要素，其特點則是正好相反，以工作綜合化、專案團隊化、多人指揮的更短的指揮鏈、更寬的管理幅度（更扁平的層級）、分權化、靈活的工作行為、無邊界的組織結構等

［1］

。

過去的機械化工業時代，以福特為代表的工業體系，透過機械模型的組織設計，成功提高了工作效率，取得了非凡的管理成就。但是，進入二十一世紀以來，許多科技企業等創新型企業，面對創新型的服務和產品，精細化分工已經成為不可能，為了提高工作效率和組織的靈活性，越來越多的採用去層級化、去中心化的扁平化組織，甚至建立有機模型的組織。隨著扁平化結構趨勢的不斷髮展，許多組織開始致力於開發新型組織結構。

（一）

團隊結構（Team structure）就屬於這種新型扁平化的組織結構。團隊結構尋求取消指揮鏈，用團隊結構來取代部門，這種結構打破了公司與客戶和供應商之間的外部障礙，也消除了縱向和橫向的界限。團隊由跨層級員工共同組成（由高層管理者、中層管理者、基層主管和一線員工組成），其組織更加扁平化，儘可能減少層級，決策更靈活，每個人彷彿都是在移動工作站中工作。這種團隊結構在許多國際化公司都取得了非凡的成就。

組織設計理論的視角

新型組織結構進一步減少了組織層級，更強調取消組織邊界。

（二）

即一方面主張應當組建穩定且具有實際內部隸屬關係的綜合性大部門；另一方面則又試圖貫徹專業細分化的理念，設立專業細分性部門。從組織設計理論視角看，部門化的組織結構，無論是大部門化還是專業細分化部門，其實都有一個共同的前提，那就是所涉業務可以進行精細化分工，例如傳統的汽車製造企業。但是，律師業恰恰是不能精細化分工的業務。因此，並不適宜部門化的組織結構。而且，部門組織的組織空洞化的結果，也從實踐證明，兩種部門化的努力都是失敗的。

在律師市場中，穩定且內部有隸屬關係或者說授薪關係的大律師團隊其實是非常少見的，無異於在規模化律所中建立了內部小型律所，形成“俄羅斯套娃式”管理，其經營成本、管理成本將更加昂貴。事實上，律所之所以普遍適用合夥制管理，原因恰恰在於律師業務普遍不適合規模化組織細胞的運營。

從律師業務市場看，對於絕大多數業務，實際參與的律師不宜超過兩人，加上輔助人員，也不宜超過三人。個別規模化專案，需要的律師人數確實會超出常規，但是這些專案極少能成為穩定的業務來源，為這些偶發專案而配備固定的規模化團隊並固定發放薪酬，實際上是浪費了人力資本並增加了不必要的管理成本。因此，在律師業務中，通常的做法是，一旦遇到規模化專案，由數個業務小團隊進行組合，協同工作。整體業務能力其實並不體現在團隊的規模上，而是體現在各個小作戰單位的戰鬥力和協同作戰能力上。因此，大團隊化以至於所謂的科層制公司化管理，在律師業並不具有普遍適用性。

組織結構專業細分化則是律所管理人員為了應對日益複雜的專業事務，而提出的組織管理變革的另外一端的思路。專業細分化的優勢在於人才培養成本低、時間短，專業細分的極致是流水線作業。但是過度的專業細分，反而會限制工作人員的能力邊界，一旦專業服務市場發生變革，過去的所謂專業能力將會面臨被淘汰的危機。

中國法律市場是一個新興市場，制度正在逐步完善中，每年不僅僅成文法層出不窮，其他的政策、判例、法律理念的變化也十分劇烈，因此過窄的知識面、過細分的專業領域以及過窄的細分市場，非常容易遭到市場的淘汰。而且即便在專業領域，專業過度細分化也容易發生經驗主義錯誤或者發生一葉蔽目、不見泰山的能力缺陷，難以在複雜事務中為客戶創造真正的價值。例如，此前有律師專職於婚姻領域，然而，單純婚姻問題在實踐中越來越少見，更多的則涉及公司股權、商事債務甚至刑事訴訟等。很難說，這些業務究竟是婚姻律師的強項，還是其他業務律師的強項。但有一點，如果律師團隊的業務能力範圍更廣，顯然其在競爭中會更有優勢。

同時，法律業務也並非完全可以透過偶爾的合作來打破知識壁壘。比如，一個刑事領域的律師（法官）與一個民事領域的律師（法官）合作，彼此之間很難突破民事、刑事交叉的業務知識壁壘（組織邊界）。本文注意到，在司法實務中，部分法院為解決知識壁壘的問題，嘗試將法官定期調派至不同業務庭，同時，也嘗試打破原來的庭室壁壘，實行以合議庭（三名法官）為組織單位（團隊結構組織），隨機收案（目前還僅限於各類民事案件）。可見，法院的組織機構改革與專業細分化恰恰是反向的，即為了提高工作人員業務範圍和業務能力，儘量摒棄業務細分化的組織結構和組織管理，它的實踐恰恰是透過團隊結構組織，打破組織邊界，從而擴大團隊及成員的作戰範圍、提高作戰能力。

本文認為，隨著業務的複雜化以及知識的扁平化、智慧化，律師市場缺乏的恰恰是律師的綜合能力，

現有組織設計的缺陷之一：盲目追求組織部門的大或細

，等等。

組織設計必須尊重實際業務需求，這是組織設計理論的基礎。然而現行組織部門的設立，管理者往往出於迎合營銷需求，而盲目建立大部門或者專業細分化部門。

律所的組織結構也應當及時調整，儘可能打破部門間的結構壁壘，以小團隊為實際的戰鬥組織單位，打破組織邊界，嘗試適度擴大業務範圍，提高綜合解決問題的能力

如上文所述，從組織設計理論的視角看，組織空洞化實際是律所組織結構部門化失敗、無力的實踐反映。

組織空洞化是規模化律所面臨的重大挑戰之一，從某種程度上說，部分律所管理人員提出的科層制管理設想，也是為了應對組織空洞化的問題。規模化律所無一例外都建立了總所與分所、總業務中心與各地業務部門的縱向組織結構，同時，建立了按照專業劃分的橫向業務部門。部分分所根據專業的不同，設立了多達十幾個橫向業務部門，每個業務部門名義上又直屬於總所的一個業務中心，有時一個業務中心有多達幾百人。但是，這些縱向、橫向設立的組織結構之間缺乏利益關係上的密切聯絡，也缺乏實際的科層制管理，甚至缺乏資訊上的交流互換，組織內部的提成律師之間，也不具備直接、實際的利益關係和管理上科層管理關係。組織間和組織內僅具有名義上的隸屬關係，甚至連提成律師與組織結構之間也沒有直接關係，組織結構成為對外營銷的噱頭，並非實際的戰鬥組織。多數業務工作，還是由律師各自為戰或者由律師（未必來自相同部門）之間的偶發性合作完成。組織的空洞化，導致律所難以發揮組織管理的力量來提升生產效率。面對組織空洞化，律所管理者也憂心忡忡，但現階段提出的方案，往往都是對現有組織部門進行重構和加強管控，即向下文所述“公司化管理”的方向努力，但這種逆勢而為的管理改革至今難有建樹

［2］

。

僅從企業實際運營的角度而言，大組織結構或許是提高營銷力的途徑之一，但從生產效率和質量管控的角度看，則必須形成有實質組織力、作戰力的組織結構。從這個角度上說，建設小而美的內部戰鬥小組，充分激發作戰小組之間的協同作戰能力，才是解決組織結構空洞化的切實有效路徑。

（三）

現有組織設計的缺陷之二：組織空洞化

律所的組織結構需要堅守部門化，還是團隊化、扁平化？眾所周知，律師工作具有創新性、個性化服務的特點，不能進行精細化分工，因此部門化的組織結構，天然不適合律師業。扁平化、團隊化的組織結構，能夠更靈活、更具個性地提供服務。同時，扁平化的組織結構配合律所以業績提成為主的薪酬分配製度，能夠實現自管理，降低管理成本，提高管理效率。因此，本文對律所組織設計堅持扁平化、團隊化的理念。

然而，

（四）

［3］

。也有企業法務認為，律所的“公司化管理”彷彿代表著組織嚴密和規範操作，似乎這種律所能夠提供更好的服務

［4］

。從組織設計方面說，極端“公司化”的組織與機械模型（mechanistic model）的組織架構幾乎可以等同。然而即便是現代公司，也未必實行嚴格的“公司化”管理。相反，推行提成工資、專案負責制、扁平化管理等靈活管理方式的公司現在已經比比皆是。可見，現代有限責任公司也未必按照傳統管理模式，實行被某些律師管理者所豔羨的所謂“公司化管理”。

與“公司化管理”相對立的是鬆散的合夥式管理，即由律師自負盈虧，自己確定工作時間和工作場所，實行提成制薪酬管理和團隊的自我管理等等。律所是應當更“公司化”還是更“合夥式”，在英美國家也是爭論不休的問題。有管理者認為，這實際體現了律所是應當更個人主義一些，還是更集體主義一些，兩者關係往往需要進行某種平衡，但獨立自由的合夥人氣質必須予以堅持

［5］

。

律所是最早實現自管理的組織之一，管理成本非常低。也有律所，尤其是英美國家的律所，部分採用了科層化管理、固定工資化薪酬制度，這些律所面臨的共同問題是創新力不夠、人才培養困難、員工工作積極性不高，但優點在於組織控制力、決策規範化相對較強。國內也有律所施行類似管理模式，但基本都限於小型律所，規模化律所沒有實行公司化管理的成功案例，少數如金杜律師事務所，雖然加強了坐班、工作計時、企業貢獻等管理制度，但本質上仍然是以合夥制管理（自管理）為主的管理方式。可見，現階段規模化律所的合夥式管理是市場競爭的結果，且符合去中心化的現代企業管理理念，具有其經濟性、合理性。但隨著執業風險的加劇，相較於盈利和規模的擴張，律所、會計師事務所等專業機構的風控重要性日益凸顯，因此，部分專業機構對個體和團隊的管控的加強也是重要的潮流。比較典型的例子就是畢馬威會計師事務所，該事務所的薪酬分配逐步平均化、去業績化，績效工資也更多地強調計時、坐班和其他企業貢獻。

回顧20世紀前期的企業管理和軍事管理，那時強調的是中心化、科層化，帶有濃厚的“機械思維”，講究的往往是人海戰術。但是，管理成本會隨著管理層次的增加而劇增，工作效率、決策反應則急劇衰減。如前所述，晚近的組織設計理念，則把企業組織看作有機體，正在向去中心化、扁平化方向改革，從理順利益相關者利益入手，提高小戰隊的作戰力和協同力、自管理能力，改善組織的生態環境，進而提高組織的管理效能。戴天宇還指出，管理的最高境界在於“無為而治”，就是做到“如何不管”

［6］

。

本文無意於必須改變規模化律所名義上的組織管理結構，但仍然認為律所作為創新型和個性化服務的企業組織，仍然要堅持扁平化和去中心化，其組織結構應當以有機的小戰隊組織，來實際取代現有的部門化組織。現時律所管理的核心問題，正在於研究如何以最小的管理半徑和最少的管理層次，更為有效地解決實際的工作問題。當企業的主要工作任務並不是可以進行任務分解的批次化工作，而是具有高度個性化、多變性、自主性、創新性的特點，決定了去中心化、扁平化、自管理模式的“有機式”的組織結構才是最為有效的模式

［7］

。而律師業務的創新性、個性化服務的特點，正符合前述特點，因此，

關於組織結構最佳化方向上的爭論

。實踐也證明，在全球主要的律師市場中，很少有實質組織意義的大部門、多組織層次的律師團隊。規模化律所的管理者雖然長期熱衷於進行所謂的“公司化”改革，試圖使部門組織向科層制演變，但結果反而無益於解決組織空洞化的現實問題。相反，實化最小作戰單位的組織力並提高協同作戰力，才能夠最大限度發揮人力資源潛力，提高人均創收及律所的盈利能力。

律所的傳統管理者對於組織結構，往往堅持主張“公司化”改革，即比照傳統有限責任公司對律所實施科層制、部門化管理

律所也當然應當採用扁平化、“有機式”的組織結構

對於律所組織設計最佳化方案，很早就有人提出意見和建議，包括加強民主改革、人本管理以及最佳化績效考核等

［8］

。這些意見表面看都是正確的，但往往缺乏具體可操作的方案，因而難以真正落實且實際改善經營。

在探討管理模式最佳化之前，本文需要重申幾個改革的基本理念：

03

因此，管理的核心在“理”而不在“管”，這是本文研究管理最佳化模式的基本理念。

組織結構的最佳化方案

過往規模化律所管理的改革，往往以單向度的公司化改革為目標，依靠律所管理者的強人文化強行推動，實際上降低了合夥人及分支機構的收益，極易引發組織內部的共同反對，最終造成律所內部的垮塌，這都是慘痛的經驗教訓。鑑於此，本文的建議是：

組織結構的最佳化方案

但團隊的具體人數和結構應與業務的實際需求相適應。

根據學者羅賓斯等的觀點：（1）提高工作效率的關鍵在於維持團隊較小的規模；（2）小團隊化的組織結構，一方面實現了縱向的去邊界化，使得管理更加扁平化，另一方面，透過小戰隊的橫向協同，又消除橫向的組織邊界，擴大戰隊的實際作戰能力和作戰效率，因此，小型團隊化實際是去部門化的過程

［1］

。對去部門化的理念的接受，仍然需要一個過程。在這一點上，正如邁斯特爾提出的，即便是英美國家的律所，也仍然存在管理部門化的問題，在不同業務部門之間，設立管理之“牆”，看起來像是分裂主義

［9］

。

規模化律所根據客戶或業務基礎的不同，服務內容存在重大差異，對組織形式的需求也必然存在差異，但總體而言，應當儘量維持團隊的最小規模。例如，部分非訴業務有標準化流程，面對激烈的市場競爭，更重要的是如何提高工作的效率和穩定性，因此，作戰單位可以適度增加規模、進行精細化分工和科層化管理以及採取固定薪酬等。但如果是個性化的法律服務，尤其是訴訟和仲裁業務，通常只適合小團隊作戰，因此，組織化落實的重點在於如何根據業務的實際需要形成穩定的最小、最有效的作戰單位。如果律所管理者，不顧業務特點統一劃分團隊規模和推行所謂的科學管理模式，則在高度自治的律所管理過程中，其組織結構的設立只會被閒置和標籤化，不可能落地。因此，管理者應當區分業務性質，確定最小作戰單位的規模，並指引合夥人、律師組建和最佳化團隊，確有例外的應當虛心聽取後再研究決定——畢竟應當“讓聽得見炮聲的人來決策”。

其一，管理學的觀念應當從“如何管”轉變為“如何不管”，其路徑在於理順交易相關者的利益關係。

對於普通業務而言，應將最小作戰單位固定在三人左右小戰隊上。

專業機構根據業務內容的不同，需要配置的人員結構和比例是存在差異的，散兵作戰或大部門作戰，其實都無法全面發揮協同作戰力。以訴訟團隊為例，如律師單人辦案，其要麼會把力量分散在低價值的工作上（例如最普通的影印、電話聯絡等程式性工作，並不需要律師親自操作），要麼分散在自己不擅長的領域內（就以影印工作為例，律師的工作效率可能遠遠低於其他輔助工作人員），這些都是對人力資源的浪費；相反，如果是大部門作戰，則容易導致最有經驗的提成律師或合夥人把大量精力花費在繁雜的人員管理和工作安排上，妨礙其集中精力對案件本身進行研究工作，進而損害客戶價值。可見，最佳的律師配置結構應當是責任律師（由獨立提成律師或合夥人擔當）——授薪律師——輔助人員。需要指出的是，這個管理結構應當是去層級化管理的結構。因為只要存在層級管理，則決策和行動的效率和準確性就會大打折扣。

顯而易見，為了保持組織戰隊的扁平化，團隊成員不宜過多，否則團隊負責人將無暇處理案件問題，淪為職業管理人，這就喪失了專業機構的專業定位。對於律師而言，長期脫離專業解決方案，也必然會逐漸失去專業能力和客戶的信任，因此不可取。事實上，目前也有部分律師正在脫離專業，而走上所謂“管人分案”的角色，但這恰恰是其消耗過往積累的專業信譽的過程。而且在專業問題日新月異的當下，這種消耗的速度可能會遠遠快於預期，其信譽和商業模式恐難以長久。

其二，改革應當順勢而為，循序漸進，承認現實和既得利益，以改革增量為主。所有的改革失敗，都在於既觸動了既得利益，又沒有增加現實利益。

以訴訟、仲裁業務為例，作為業務團隊負責人，同時也是業績、薪酬負責人，應有較高的准入門檻，一般應由有相當資歷和業績支援的成熟律師擔任，具有獨立的經營能力，既有能力直面市場和客戶，又有能力在關鍵節點從專業上指導授薪律師，或者說有“點石成金”的專業能力。團隊內部應設授薪律師，其薪酬由團隊負責人負責，可以實行固定薪酬也可以進行內部再次提成分配。授薪律師受團隊負責人管理，能夠獨立辦理案件，並在一定程度上向負責人提出獨立的意見和建議，授薪律師一般應當由青年律師擔任。團隊應設輔助人員，由負責人與授薪律師直接管理和指揮，其工作任務是能夠協助團隊完成繁重的事務性工作，包括訴訟案件的程序跟進、節點管理、程式性訴訟文書的製作、辦公後臺的支援等。在這個結構中，沒有管理分層，團隊負責人直接管理團隊其他成員，管理半徑最小化，管理效率高，能夠實現自管理，因此也同時減輕了管理成本。

如果是其他非訴業務，則應當根據具體業務，科學確定最佳團隊人員構成。例如，對於標準化的IPO業務，由於工作性質相對標準化、批次化，專業化細緻分工能夠大幅度提高工作效率，應適當增加團隊年輕的工作人員的組成，鼓勵內部的精細化管理和科層制管理。

無論是何種專業，律所都應當透過分配等激勵機制，鼓勵和落實這種具有實際利益關係且具有實質組織意義戰鬥小組，例如：一方面，對團隊負責人，實行業務考核和業績考核雙重考核，推行團隊負責律師提成薪酬負責制等，從而提高團隊負責律師的進入門檻並增加其職業和運營責任，以老帶新，新老配合，從整體上提高作戰能力；另一方面，也要遏制好大喜功，不顧人力資源浪費組建管理半徑過大的內部授薪組織。

對一般業務，常見的組織結構圖有以下三種：

第一，實際的組織結構應當以扁平化小戰隊為主，即以小型的團隊結構（team structure）取代現有部門組織，實現扁平化、無界限的有機組織。

第二，從管理扁平化入手，落實最小作戰單位的協同，實現組織無邊界化。

在上述典型的三人小戰隊的團隊中，提成律師也是直接對授薪律師和輔助人員負責，並不存在分層管理。

第三，對小型戰隊實行團隊業績提成制，鼓勵小型戰隊的穩定和最佳化。

①典型的三人三角形小戰隊：

在上述非典型的二人平行小戰隊的團隊中，輔助人員的角色由授薪律師一併擔當，適用於業務量相對較少的團隊。

圖3.2 三人三角形小戰隊

②非典型的二人平行小戰隊：

圖3.3 二人平行小戰隊

在上述非典型四至五人的團隊組合中，仍然沒有層級管理，提成律師同時對授薪律師及輔助人員進行直接管理，授薪律師也對輔助人員進行直接管理。具體組合應因案分人、管人。由於扁平化的組織結構，團隊的管理半徑是極為有限的，團隊每增加一人，管理的複雜性將隨之劇增，因此，為維持扁平化管理，團隊人員的數量要被嚴格限制。

③非典型的四到五人小戰隊：

目前，規模化律所由於極速擴張，其內部存在著大量的自負盈虧、各自為戰的散兵律師。這些散兵律師雖然也貢獻業績，但負面影響十分顯著：其一，散兵律師因綜合經營能力較差，為了節省開支，不得不一人身兼數職，反而更降低了工作效率和服務質量，同時增加執業風險。其二，散兵律師自負盈虧，無需固定出勤，因此對公共組織管理也造成了額外的負擔，也增加了組織的離心力。其三，加劇了律所內部合作的低價競爭。律所內部合作市場又被稱為“所內市場”。由於散兵律師過多，所內市場很大程度上已成為廉價的轉銷市場（當然不排除部分高質量的轉介業務），即某位律師將做不了或不願做的業務，低價轉介給散兵律師承接，並從中賺取差價。惡性競爭的所內市場難以孕育出良性的協同作戰能力和優質、高效的律師服務。因此，改革的路徑是逐步將散兵律師，根據自願原則，編入小戰隊，成為授薪律師或輔助人員，讓他們接受小戰隊的組織管理。對最終沒有去向的散兵律師，應當逐步淘汰出組織。

圖3.4 四人小戰隊

換言之，對超規模化或複雜專案，應當以專案合作製為原則，由數個小戰隊協同聯合作戰，完成此類工作。落實組織的小戰隊化後，每個戰隊的作戰能力和作戰範圍都會發生一定調整，因此專案合作的邏輯將發生改變。對一般業務，基於團隊內部分工，團隊業務能力範圍反而在變大，其自身就可以獨立完成更大範圍的業務。只有少數過於複雜或工作量超大的專案，才是尋找專案合作的重點。這就有可能激發所內市場的良性競爭：一方面，其他律師對具有真實和穩定組織結構的小戰隊的業務能力的信任，比對散兵律師而言將更易達成；另一方面，小戰隊的真實業務能力才是贏得所內市場的核心競爭力，因此將倒逼小戰隊不斷提升自身的綜合業務能力。可見，落實組織的小戰隊化，有利於激發所內市場的良性競爭，進一步刺激各戰隊提升整體戰鬥力，同時，也可以提升聯合作戰的協同力。

圖3.5 五人小戰隊

第四，落實小團隊作戰單位，逐步限制或禁止直接對律師個人發放提成薪酬。

由於外部環境的劇變，規模化律所必須進行組織變革。本文則從組織設計理論的角度，揭示出規模化律所的組織結構，需要順應現代企業管理潮流，向更為扁平化、更加靈活的團隊型組織演變，即將現有大而空的名義上的組織部門，落實為小而美的最小戰隊組織。透過團隊提成等績效薪酬的分配製度，凝聚小戰隊力量、激勵小戰隊之間的協同戰，並以此提高管理、生產的效率和質量。

（詳見後續連載）

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第五，落實小戰隊組織，同時限制其規模，也就意味著，對於臨時的超規模化或複雜專案，需要有更多的戰隊間的協同合作。

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［1］斯蒂芬羅賓斯， 蒂莫西·賈奇，等。 組織行為學（第18版）［M］。 清華大學出版社， 2012。

［2］張大超。 不進行“再組織化”，規模律師事務所難以由大到強［M］// 智合研究院。 2020-2021中國法律市場觀察。 北京：法律出版社， 2021：254-258。

［3］黃珺。 淺談公司化運營下的律師事務所分配製度改革［J］。 安徽警官職業學院學報， 2019， 18（2）：6。

［4］蔡凡。 絕大多數的律師事務所危機都有其共性［M］// 智合研究院。 2020-2021中國法律市場觀察。 北京：法律出版社， 2021：262-264。

［5］勞拉恩普森。 現代律師事務所管理［M］。 中國人民大學出版社， 2017。

［6］戴天宇。 無為而治：設計自動執行的企業制度［M］。 北京大學出版社， 2015。

［7］馬浩。 戰略管理：商業模式創新［M］。 北京大學出版社， 2015。

［8］林肇宏， 王靜。 當前中國律師事務所管理模式存在的問題及改善措施［J］。 現代商業， 2012（30）：4。

［9］邁斯特爾。 專業服務公司的管理［M］。 機械工業出版社， 2009。

END