這是“汽車人參考”第378篇原創內容

“讓一部分組織率先把握住未來”

在眾多的造車新勢力中，李想是一位非常願意對外輸出戰略方法和思維框架的CEO，拋開背後的意圖，這些輸出的內容，無論系統性還是深刻程度，都有很多值得我們學習的地方，我結合對理想汽車的爆品策略還有智慧組織的分析，發現其頂層的思考框架其實非常簡單。

李想的思維框架

李想認為，最牛逼的智慧是人類智慧，而人類主要透過“感知-決策-執行-反饋”四個環節來實現智慧化，這跟自動駕駛運作模式非常像。

李想設想，組織也能夠以類似人類智慧的方式工作，那麼，具體到一個產品、組織裡的個人，都可以構建出一個像人類智慧一樣的執行正規化。

這就是其頂層的思維框架，特別地，在“感知”部分，透過收集資訊，把資訊處理成認知、知識，資訊越全面，認知能力越高，之後決策的能力也越強。

理想汽車爆品策略，來源於感知

感知的核心在於如何看待未來的市場，包括規模、技術、使用者需求、商業，還有競爭格局。

從市場規模上看，李想認為，未來家庭購買的佔比越來越高，同時貴的車佔比會越來越高，推匯出的結論是這個細分市場會持續高速增長，超過任何一個市場。

從使用者需求上看，在這個細分市場裡，核心使用者是BBA，如何從BBA手中去搶佔這些使用者，給他們一個很好理由，從開寶馬、賓士、奧迪，能夠很體面地換成理想的車。

從競爭格局上看，李想認為，汽車行業最後會變得像手機一樣，4-5家吃掉80%以上的市場份額。

基於以上感知，理想汽車核心戰略意圖是市場佔有率，2025年要在售價20萬以上乘用車中銷量佔到20%。

為了實現以上的市場佔有率意圖，李想針對於細分市場核心使用者的價值主張，是在設計、綜合產品力、大空間三方面比BBA做得好，對應產品標籤就是四屏、六座、三維空間互動。

李想核心競爭策略是大產品、壓爆品，其展現出來的市場動作、內外部舉措，都是確保每一款車有足夠的競爭力能成為爆品。

理想汽車智慧組織

為了支撐爆品策略實施，參考李想思維框架，就識別出了四個關鍵問題：

第一，感知層面，如何能有效感知並獲取到全面真實的資訊；

第二，決策層面，如何能做出好的判斷及決策；

第三，執行層面，如何確保執行的過程；

第四，反饋層面，如何有效覆盤。

也就是，李想一直在嘗試構建這樣一個智慧組織，能夠系統地回答以上四個問題，最終，把“像人類呼吸一樣”的能力建設在組織上。

透過學習谷歌、學習位元組、學習華為，構建智慧組織的路徑也逐步清晰：

第一步，用OKR實現全公司的資訊對齊；

第二步，引入位元組的飛書，透過飛書這樣一個感知工具，把認知和知識連線在一起，並對它們進行流轉，最終連線OKR、績效、反饋等；

第三步，學習華為IPD，透過各種大小流程，讓感知、決策、執行、反饋關鍵環節實現互鎖。

汽車人參考小結

透過以上分析，我有以下兩點感受：

第一，針對對於同樣的市場，同樣的機會，不同感知/認知，導致了後面打法和出牌方式完全不同，以此支撐的組織形態也相同，也會產生不同的商業結果，包括英偉達CEO黃教主在內都有類似的表述。

為什麼商業沒有變現，為什麼落不了地，為什麼組織效率提升不了，80%都和認知有關，認知決定了大部分成功，我個人也有非常強烈的體感和類似的經歷。

第二，有關IPD，網上其實有很多資料和書籍參考，但是企業對IPD的學習和引入一定要慎重，要有節奏，IPD作用大，但同時也是一套非常重的流程，江湖有句俗話“華為學誰誰死，誰學華為誰死”，一定要找到適合自己的方式。

第三，“感知-決策-執行-覆盤”是一個非常有效的框架，道理看似簡單，但真正實操落地，除了“知道”，“做到”很難。

汽車人參考也是圍繞著這四個環節在做功，如何剛好感知、如何決策、又如何執行、如何覆盤，如有興趣的朋友，歡迎隨時溝通探討。

宣告：文中圖片均來源網路，文章僅代表個人觀點，與任何組織機構無關，供讀者思考和討論

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