在BIM專案管理中，負責人應具有的基本觀點：不要把一群人等於成一個團隊。

打個比方，一輛汽車是一個整體。分開的發動機，車輪，油箱等等一堆東西，只能說是零配件倉庫。

這兩者之間有什麼不同，關鍵是整車確定了發動機、車輪、油箱在整車中的作用。

要想把一群人變成一個團隊，要理順以下四點：

負責人必須能確定事情的方向和框架

現在有一種陋習：認為什麼都不用懂，只需要會搞關係，就是好的負責人，負責人就是負責：安撫，撕逼，妥協，搞腐敗。

但是團隊的運作不可能因為“安撫，撕逼，妥協，搞腐敗”變成一個好的團隊。

那樣團隊會陷入質量災難，進度災難，成本災難。“善戰者無赫赫之功”這才是好的團隊負責人。

“人（人員）機（工具）料（材料）法（方法）環（環境）”只是事情發展過程中的需要的材料，都不是團隊最重要的東西，重要的是整合“人機料法環”形成整體的框架，形成框架以後，透過反覆的迭代，自然會降低對“人才，工具”等的過分依賴，有句話說的好：

”再好的產品，也有一部分出之於專科生的手“

負責人必須嚴密的監控框架的執行和迭代，如果有人實在和框架不和，無法調和，必須讓其離開，當然必須考慮框架的迭代工作，要明白框架的進步與成熟是需要時間的。

負責人必須明確事情的方向，方向不明確會讓團隊的成果沒有成效，會打擊團隊的積極性，對團隊產生極大的負面影響。

這方面的經驗必須要積累，逐漸學會透過多方溝通，內部溝通，增加判斷的準確性。

框架內部必須是模組化，標準化的流水

標準化可以認為是大工業時代以來最偉大的發明之一，但是隨著知識經濟的到來，大家都認為：GB ISO等等這些就是標準化，或者認為腦力勞動沒有辦法標準化。導致大家沒有得到應有的重視。

標準化的工作，負責人必須親自參與，仔細考察以下幾個方面：

是否符合大腦的學習曲線，標準是要人去遵守的，而團隊裡面肯定有一個最差的人，必須讓其在最快的時間內，能參加到團隊工作中來，如果不符合大腦學習曲線，導致學習時間特別長，很容易形成一群分在忙，一群人無事可幹，這樣的局面，會影響團隊氣氛、團隊分配等等一些系列的問題。

是否符合流程的管理，因為標準如果確定不好，前面一道工序做的很好，但是後面一道工序經常要修改，調整甚至於會返工，那樣的標準化也沒有什麼意義。

所以標準化的確定，必須要精通工作的流程，流程中可能出現的情況必須比較清楚。

這樣才能做出好的標準。

是否便於計量管理，標準制作以後，團隊內部就會依據標準來實施。

完成的工作量只有兩種情況0% 和100%。

這樣的話，必須能大致的明確一個標準模組大約需要多長時間，多少人工。

不然，會導致標準模組過大，不利於人員成長和分配，也不利於工作進度的評估。

最好是能把事情分為N個標準化，完成一個就是完成了進度（1/N）%。

是否能夠精進，很多人認為標準化，那就是不能改變的，這是最大的誤區，標準必須能提供精進的方向和指標。

模組化，也就是多個標準化的組合，這是團隊成員不斷進步後的必然結果，不至於大家都特別靠譜了，還用很微小的標準化來評估其進度。負責人可以採用不同種類，不同大小的模組化來確定員工的等級和薪酬標準。

必須要有明確的問題反饋機制

大部分的人都信奉：師傅領進門，修行靠自身。以此來擺脫培訓的責任。

讓初學者在前進的過程中反覆的摸索，待其成熟，這個過程是：沉重的，高代價的。因為即使大家都是按照標準化在工作，但是初學者可能不能很好的瞭解標準化制定者的考慮，有很多的有意或者無意的違反規定，或者在執行過程中沒有考慮到規定中的細節問題。

這都是人之常情，負責人不能因成員一出了錯誤就責罵，認為是其不認真（恰巧這是很多負責人的做法，認為交代已經很清楚了，為什麼還是出錯）。

實際上，出錯是有物理基礎的，所有的思維方式，都是大腦神經元的再連線，但是神經元的再連線是需要時間的，並且需要大量的反饋資訊，來維持神經元的建立。所以錯誤是有很大價值的。要重視錯誤，收集錯誤。這個收集的工作的每個成員都必須做的，負責人必須能拿到大家的彙總清單。

彙總清單可以作為以後改進標準化的依據，可以作為成果檢查的注意事項，可以作為人員培訓的案例等等。這樣可以加速團隊的成熟與進步。

必須建立以人為本的管理思維

必須明白人與人之間的差別

有的人，生（降低一下標準：看一下範例）而知之；

有的人學（透過其他人講解，分析難點和重點）而知之；

有的人透過反覆犯錯後能夠知道；

有的人透過反覆犯錯和努力之後能夠知道；

還有一種人就是學不會，這種人才是我們應該勸退的人。

有的人，說一遍就能領會，領導的意思；

有的人，會有牴觸情緒，但是事情還是按照領導意思完成；

有的人，會自己去搞一套，以滿足事情的結果，自以為很厲害；

有的人就是從心裡到行動到結果都是牴觸的，認為是領導在無理取鬧，特別是那些智商在平均值以下但是沒有墊底的同志，這種人才是我們應該勸退的人。

有的人，能很快的融合工作，學習，娛樂；

有的人，會天天和你講，要工作和生活分開，不加班，但是其工作能完成的很好；

有的人要求工作生活完全分開，但是工作是一團麻，生活也是一團麻。

有的人，他工作就好像是給你面子，把完成了一點任務看成做出了很大成績，工作不停指揮，到處拆東牆補西牆，這種人需要其另謀高就。

從上面的差別來看，人與人的差別還是很大的。很多人管理的時候，總是用最好的作為標準，這是最大的錯誤，這不是以人為本的方式，因為最好的永遠是少部分，我們設立標準，流程，模組，反饋機制，激勵機制的時候都是要按照最差（能夠接受）的作為標準（即使你的團隊裡面都是牛人，也能分個三六九出來）。

上面都是從人員的層次差別上來區分的，也有大量的思維習慣不一樣（不分前後），這種差別，需要管理者，認真的體會，特別是對小的團隊，有的時候真的只能委屈一部分人，因為沒有那麼的崗位去匹配所有團隊，所以在平時，一定要重視成員的思維習慣，儘量把其才能嫁接到其工作崗位中來，這一點我還沒有很成功的經驗，只是作為一個方向。