編輯導讀：產品經理處理需求就像是處理糖果一樣，需求就像是被傳遞者按照自己的理解包上了一層又一層糖紙的巧克力豆，產品經理要做的就是 剝去糖紙，挑選最好的巧克力豆。而剝糖紙，挑選巧克力豆的過程，就叫做需求分析。本文作者對此進行了分析，一起來看看吧。

在產品經理的日常工作當中，肯定會遇到大大小小的各方匯聚過來的需求，它們就像是一個一個被傳遞者按照自己的理解包上了一層又一層糖紙的巧克力豆，而產品經理要做的事情，就是將這些糖紙一一剝去，真正找到那個又大又甜的糖果，把他消化成營養，供給給我們的產品，讓他們成為產品成長過程中最好的養分。而剝糖紙，挑選巧克力豆的過程，就叫做需求分析。

所以說，在我看來，需求分析應該包含了兩個步驟，或者是兩個方面：

第一個步驟：剝糖紙。俗話說就是找到需求的本質場景，使用者提這個需求的真正目的是什麼。

第二個步驟：挑選出最大最甜的那個巧克力豆。我們把巧克力豆們脫光光洗白白之後，就要進行挑選，選擇最有價值，對產品最有營養的那個，這樣才能把效能最大化。

所以本文就旨在對這兩個方面進行介紹，和大家討論這兩個步驟的工作。

一、如何剝糖紙？

剝糖紙其實指的是不斷刨根問底，去偽存真的過程，去需求傳遞者自己解讀的偽、存需求的本質場景、背後動機的真。

跟需求來源方在溝通交流時，我一般會問他到底為什麼會有這樣的需求，需求是什麼場景下產生的，使用者想要做什麼，以及他為什麼要這樣做。之所以這麼問，一是為了在產品設計時有一個目標，不至於在開發過程中遇到問題需要決策時做出錯誤的判斷導致無法解決需求，二是為了獲得更多的資訊，更好地評判這個需求的價值。同時，產品同學都明白Y型理論，即當你瞭解了真正的需求時，可能透過不同於需求提出者設想的方式，也能滿足掉這個需求。

我們在接受需求的時候，會有一箇中間人，可能是客服、市場團隊，這時糖紙就會變地很難剝，因為資訊傳遞會出現遺漏和偏差，所以最好的方式是使用者直達。

這裡想跟大家交流一下，在平時的工作中，大家都是如何接觸使用者、如何和使用者聊天的，在和使用者聊天的過程中有沒有發現產品靈感？

二、如何挑選巧克力豆？

說到這裡就不得不討論需求的價值，什麼樣的需求是最值得做的，什麼樣的需求是最有價值的。那到底怎麼評判需求的價值呢？我認為一般是四個方面：

廣度、深度、頻率、以及它的戰略意義。當然，雖然我們說需求的價值是由這四個方面決定的，但是又很難給出一個定量的分析方法，只能儘可能多地掌握資料，綜合判斷。

廣度指的是這個需求的覆蓋範圍，也就是有多少使用者被當前這個問題折磨了，存在這個問題的使用者數越多，那麼最佳化就相對來說更加有價值，因為你降低了更多使用者的流失可能性。比如手下的a產品和b產品，a產品有20w使用者，b只有5w，那麼在其他因素相對一致的時候，a產品的最佳化迭代會更有價值。

深度指的是這個問題帶來的痛苦程度。在只有10塊錢的時候，家裡沒有牙膏了以及你想吃一個蛋撻，大部分人都會選擇優先買牙膏。因為沒有牙膏帶來的窘迫可遠遠大於少吃一個蛋撻。

頻率指使用者使用接觸到這個缺陷或問題的頻率。

戰略意義指在當前的產品發展階段或者公司戰略背景下，這個需求是不是必要的，能不能推動公司的戰略發展，比如公司目前的戰略是迅速打造產品閉環，推向市場贏得先行優勢，那麼一些細枝末節的互動最佳化在不影響使用的前提下就不是什麼大問題。

或者在一個產品即將退出歷史舞臺的時候，這時雖然上面還遺留了很多歷史使用者，但是產品基本上就不會再迭代了，因為公司可能找到了更好的第二曲線，要把各種資源遷移至新的業務線上。又或者我們的產品的政治主張（吸引使用者的特色亮點）是技術優勢，那麼頁面佈局好看不好看就不那麼重要，但我們的產品如果就是要打造b格、打造潮流、靠顏值取勝，那麼頁面的最佳化既有可能成為產品要關注的核心問題。

當我們把需求的這幾個方面都進行了綜合考量之後，先做哪個後做哪個基本上就都清楚了。但是還是那句話，需求分析很難有一個定量的標準，只有綜合考量後抉擇出相對而言的最優解。

那麼要怎麼獲得這四個方面的概念？

1）廣度怎麼確定？

需求的自然性質的不同可能決定了我們需要採取不同的方式來得到我們想要的資訊，對於一個缺陷，比如一個內容釋出模組的流程過長，需要點選數次才能成功釋出一條資訊，那麼我們就可以看看一個月有多少使用者在我們這裡釋出內容，如果沒有現成的資料展示的話，可以找後端兄弟調取一個月內的內容釋出次數資料。

又比如，一個內容釋出模組缺少釋出影片功能，這時，後臺資料顯然是無從找起，不過我們可以去問一問市場兄弟，和我們的客服人員，有多少人曾經提過需要釋出影片功能，是很少有人提及還是說多次遇到。（不排除我們的市場人員為了獲取更多的有利利益而用假資料或者誇張資料綁架產品）。

這樣的資料獲取了多次之後，就能大致掌握我們整個產品的使用情況，做到心中有數。對自己的產品有更多的理解，我們在做下一個決策時就有更多的資訊可以提供支撐。

除了這兩個方法，還有沒有別的高效高階的方法可以落地利用呢？留給大家討論。

2）深度怎麼確定？

這裡想先跟大家討論一下同理心的問題，我們是否完全可以理解他人的感受呢？就比如我們自己發個朋友圈，花盡心思細細品讀，生怕別人漏掉一丟丟自己的傲人才華，但是別人會像這樣細細品讀嗎？可能他在看你的文案的時候，就是寥寥一撇。又或者我們在面對同樣的頁面時，可能因為你有了前置的知識儲備，能夠非常容易的理解一個操作邏輯，但是你的使用者在沒有人指導、缺少前置知識儲備的情況下，是不是也能快速理解一個操作呢？可能不得而知了。

所以我認為，同理心是相對的，我們只能站在人類通用情感下，去給出一個相對而言比較符合使用者真實情感的體驗，但是完全轉換成對方的視角，幾乎是不可能的。因為不同的性格、不同的知識儲備、不同的場景、不同的情緒狀態，都會影響我們對一個事物的感受。一般情況下，功能越核心，該功能所帶來的情感傷害就越大。

幸運的是，同理心是可以訓練的，依然可以幫助我們很多，花幾秒鐘放空自己，進入“我是誰誰誰”的狀態，去理解這個需求的深度，如果你是使用者的話，你在這樣一個場景，你覺得這個問題是不可忍受的。

另一個辦法可以透過和使用者自身溝通，瞭解他們的痛苦程度，《人人都是產品經理》中提出了這樣的一個判斷依據“當用戶已經開始自己嘗試用其他方法解決的時候，就說明這個問題很嚴重了”，用起來比較痛苦的時候使用者很可能會拒絕使用了。

3）頻度

頻度是發生在單個的使用者身上的概念，他遇到這個問題的次數的多少，極大程度地影響著他對產品的感官和他對品牌系列程度的信任度。怎麼確定頻度，還是可以採用調取關鍵指標資料的形式，還拿內容釋出舉例子，這時把範圍聚焦到一個使用者身上，看他多久釋出一次。

4）戰略意義

不謀萬世，不足謀一時，不謀全域性，不足謀一域。我們做產品一定要明白我們現階段的目標是什麼，可能很多公司自己都不清除自己的戰略目標是什麼，所以產品也就是這裡補一補那裡填一填，沒有什麼核心的重要內容出現。但是擁有一個明確的戰略目標，並且朝著這個產品目標去進行迭代，是十分重要的。

產品決策是產品經理一直要面對的東西，它貫穿著產品經理的整個職業生涯。掌握更多資訊，抓住重點需求進行開發，才能交付出好的東西。

產品的戰略方向我們會在另一篇文章上進行詳細討論。

總之，要想真的做好需求分析，絕不是單次決策的問題，而是一個系統性的問題，它要求產品負責人對產品的各個方面足夠熟悉，使用者使用情況、產品方向路線等，隨著我們對該款產品的瞭解地逐步加深，我們的決策也會隨之越來越準確。

本文由 @Fransisco 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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