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木桶定律，又被稱為木桶原理、短板理論。它作為一個形象化的比喻，講的是一隻木桶能裝多少水取決於條最短的那塊木板。當下，又出現了一種“新木桶定律”，說是如果把木桶斜置，木桶裝水的多少就取決於最長的一塊板子的長度。二者的區別在於，前者強調“補短”，後者偏重於“揚長”。

不管是“木桶定律”還是“新木桶定律”，都已經從一個單純的比喻上升到了理論的高度，並且被廣泛應用於企業管理、班組建設、員工成長、團隊合作等等範疇，木桶的容量則象徵著實力和競爭力。

在筆者來看，無論是“木桶定律”還是“新木桶定律”都沒有抓住問題的本質，只是單純去解決現有的問題：“補短”是說解決現有的問題、短處，讓“短板”追上現在的“長板”；“揚長”則把壓力給到了“長板”那裡，不斷讓“長板”承壓，利用現有的長處去拓展容量。

毋庸置疑，無論是“木桶定律”還是“新木桶定律”都有一定的道理，在過去某些時候起到了一定的作用，解決了一些問題並且被推崇。但是，它們都無法解決問題的本質，那就是發展。

“補短”的時候，兩隻眼睛只盯著短處，滿心希望只要把這個弱勢問題解決了就萬事大吉了，就算是功成圓滿了，至於那些長板，估計也不怎麼在乎；“揚長”的時候，就眼巴巴地指望長板承載越來越多的壓力，那時候的想法十有八九是“能撐一天是一天”，真不行了就另想辦法。

就算這樣的話，最多也只能救一時之急，談何發展？

說實話，在現代企業管理的大理論環境下，這些做法對員工來說，真的算不上厚道。“補短”的時候，只顧著讓短板變成長板，那麼原來的那些長板呢？當短板和長板一樣長了，長板下一步該怎麼辦？它在等短板變長的這段時間裡，消耗的時間與精力如何計算？“揚長”的時候，為了讓水桶裝的水更多，長板不斷承受越來越多的壓力，而短板在對面偷著樂。慢慢的，短板會少用力，直至不需要用力，甚至最後不必作為水桶能裝多少水的一個必備條件。短板越來越輕鬆，但是長板在重壓之下，為了裝更多的水不斷變長，幾近崩潰。

再者說，當“以人為本”變成一句空話，一個企業的行將就木也只是時間問題。

難道不是嗎？

無論是“木桶定律”還是“新木桶定律”，長板的付出與收穫（注意，這裡說的是收穫，不是回報）都是不成正比的。

講到這裡，似乎變得和“能者多勞”這個詞有些許的聯絡。

對於青年員工來說，最常聽到的話分別是“年輕，就應該多幹點”和“能者就應該多勞”。前面那句話的出發點是“趁著年輕多學點東西”，無論過程怎樣，至少這樣的觀點是完全可以接受的；後面那句話明顯就是壓榨優質勞動力，因為它根本就沒有提到“多勞應該多得”，而是透過強行解釋不合理的必須執行的公司制度來制約你的訴求，簡言之就是讓“你幹你就得幹，少囉嗦”。

雖然是“木桶”，但也是一個需要不斷髮展進步的木桶，而不是固步自封。一輩子只裝1升水，木桶就心甘情願嗎？

畢竟，有關木桶的兩個定律的假設條件，只說了問題的解決，都沒有提到如何從根本上解決木桶真正需要解決的問題。

但是，在公平上的偏失，即便短時間內也能見到成效，上述做法不能“根治”某些問題，更不用奢望“藥到病除”。