導讀

1、通用零售渠道，不論是新的還是舊的，都是彎腰撿鋼鏰的薄利生意，經不起資本和野心的過度催化。

2、身為零售人，我對供應端和產業的理解和認知是有限的，所以本篇觀點可能會侷限於從零售渠道的角度看待競爭，也歡迎專家們拍磚和探討。

文 | 夏荷

▲這是靈獸第787篇原創文章

生鮮和任何商業一樣，競爭形態對盈利能力的影響是巨大的。

觀察中國各地的生鮮生意，不難發現，單純的賣菜生意，是低競爭環境下才能生存的業態。以門店或者其他形式售賣生鮮而能盈利的企業，在過去15年內的確發生過，其本質是吃到了城鎮人口上升和老農貿整改釋放需求的存量紅利，有幾個關鍵宏觀背景：

1、在生鮮供應本來就不飽和的情況下，傳統髒亂差的農貿市場和街市露天生鮮生意隨著席捲全國的市容市貌改造和城市雙創的活動開始崩解，需求被釋放；

2、城鎮住宅社群激增，城區面積擴大，新社群配套不完善；

3、街邊商鋪交易體系不完善、價格較低，人工成本也較低，整體毛利結構可以支撐當時的成本結構。

比如，上海差不多是在2005年開始到2013年之間，不論是單品肉鋪（比如雙匯、愛森、五豐上食等），還是張三李四水果攤，還是崇明菜店，都大量出現，在2014、2015年之前基本盈利情況較為良好。

這是一種生鮮的“紅利期狀態”。一個區域只要處在農貿調改、新建住宅社群激增的紅利期內，各類複合或單品類的生鮮型門店都比較容易賺錢。各地在這個階段也發展出了不少的規模化企業，不論是南方的錢大媽、百果園，還是比如南昌旺中旺等數以百計的各地小龍頭。

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不止是生鮮，其他社群零售業態，也有類似的紅利期。比如我的溫州老鄉們，在過去的20多年，把大量粗放型的社群超市開遍全國各個犄角旮旯。開個雜貨鋪、開個菸酒商行、開個食品小店，成就了不少的億萬小富。其中尤其以永嘉、台州等地的勤勞勇敢的零售第一批實幹家為典型。

但這種由城鎮化、新住宅激增、人口紅利等宏觀環境帶來的零售紅利，在今天的一線到三線城市已經基本消失。2019年，上海新開生鮮和零售店（哪怕是夫妻老婆店）的死亡率已經和街邊小餐飲死亡率齊平甚至超過。

但總體而言，今天我們看待生鮮和零售創業/投資，絕不能簡單的參考過去20年成功的那些企業案例，這可以說是生鮮裡的倖存者陷阱！

歷史這東西很有趣，失敗案例往往能告訴我們什麼不該做，成功案例則通常不能告訴我們什麼該做。今天去研究阿里巴巴、亞馬遜的成長路徑，對於如今的網際網路創業者和投資人可能會是誤導大於指導。同理，今天去研究永輝、百果園、家家悅的成長路徑和關鍵因素，也同樣要非常小心。

今天中國零售競爭的水平，已經和上一個20年完全不同。

一方面，城市擴張速度的減緩和人口紅利的消失，住宅社群增速的降低，使得消費增長的拉動動力開始不足；

另一方面，中國從1線到18線，日常消費品供應從不足到充足到過剩，加上電商購物路徑居全球之首這個特殊中國國情，也令生鮮和零售行業的競爭模型和成本模型，產生了不容小視的變化。

2017年底到2019年的社群生鮮店和生鮮電商嘗試（包括團購和前置倉）、大量連鎖和個體的折戟沉沙，已經可以充分的給從業者一個啟示：不論是線上還是線下，零售競爭的激烈程度均是“今時不同往日”，專案若不能在客戶環節或供應鏈環節或內部效率環節上，構建某一個或多個突出優勢，很難突圍而出，激情滿滿、懷揣資本的新入局者，往往幹不過當地的老玩家甚至個體戶。

把競爭因素和消費端分析結合起來考慮，個人建議，生鮮零售創業可能存在的策略方向有以下幾種：

（1）低競爭區域。

在人口密集地區的四五線，比如河南、山東等地，其實我們還是能找到這樣的地區。

這時，市場後入者的模式可以簡單一些、傳統一點，做存量客群的生意，但組織設計一定要夠快、夠輕，攻城略地，算好視窗期，做好規劃，要確保自身能夠在有限的紅利週期內，打造出一定的規模化競爭壁壘，先生存再演化。

（2）中度競爭區域。

中國大量2線到4線區域，其實都可以稱為中度競爭區域，理論上可以有兩套打法。

第一套是，採用同樣的主流業態對抗現存的主流業態。最主要是門店對門店，這時要確保新的門店模型更優或效率更優或團隊具備其他競爭的優勢和資源；

第二套是，做業態創新，搶奪老業態的市場份額。這時，要重點評估當地的消費形態是否支援這種業態創新。

但事實上，我個人不會選擇第二套打法，因為這些區域這一新業態之所以不存在，往往不是因為沒有人能做，而是因為沒有消費者根基，極有可能要花大量的時間和資本去重新教育市場。

典型的案例是前置倉在二線三線城市下沉，邏輯聽起來挺美：人力成本和租金成本更低，使用者購物不如一線城市那麼方便，競爭不如一線城市那麼激烈……

但事實是：這些區域，連社群就近購物都不是那麼便利，大量消費者都還習慣跑1公里以上去菜場和超市買菜，這種生活習慣下，使用者對購物便利性的要求程度並不高，這時候有多少人會有生鮮送貨上門的需求？

市場向來喜歡看案例，風向很容易被個別案例牽著走。當叮咚買菜風生水起的時候，各地冒出來好多前置倉專案，好些都長在完全不合適的土壤上；當長沙的社群團購橫空出世的時候，全國各地迅速颳了一陣模仿風潮，沒人深究長沙這個區域悠久的微商曆史和特殊的快消習慣。

所以，我個人會看好的中度競爭區域的打法是進行存量爭奪，也就是不改變業態但以更強的經營能力，去爭奪市場份額。這是一條可以被較為清晰和定量評估的路徑，不容易跌入非確定性錯誤之中。

如果能夠以更精益運營的門店模型為根基，加上會員服務、線上團購、優質特色單品等單點創新的舉措，新進入者是有可能找到非常好的市場切口的。

當然，如果是針對區域內已經具備一定的相應產業基礎的企業，還可以有自營擴張以外的其他選擇，比如整合、併購、加盟等。

（3）高度競爭區域。

比如上海和北京這樣的城市，零售的競爭幾乎是白熱化的。

這類區域弱小的後進者想用基本相同的模式，和身強體壯的各類先發者進行平行競爭，幾乎不存在機會。但進行相對顛覆的創新嘗試，以一線城市密集的人口和豐富的消費形態，倒有可能走出一條與眾不同的新路。

創新模式的核心在於對用新的購物形態和購物體驗，搶奪新客層。比如叮咚買菜在上海的增長（先不說成本和效率），證明一線城市的到家服務已經具備很好的需求體量。比如盒馬的精品超市線上線下一體化的新零售模型，在一線城市也有不小的受眾空間。但同樣存在的問題是，在一線城市打出來的模型，極有可能在非常長的時間內，只適用一線城市。

有意思的是，把我們上述從微觀角度觀察到的結論，提煉成競爭-創新的雙維度座標，可以看到，零售模式的設計本質上和其他商業一樣遵循“競爭越激烈，對後進產品/服務的創新要求越高”這個基本規律。

商業最簡單最安全最快速的方式，永遠是模仿。可以說，商業創新都是被商業競爭逼出來的。在其他行業是如此，在零售中，同樣如此。

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談到這裡，不得不提到的一點是融資。創新和資本以及資本背後的回報率，向來緊密共生。這兩年，透過直接/間接的與同行和資本市場接觸，有幾點小感悟，在此做個小總結。

1、零售渠道這個賽道，不論是生鮮還是其他，都是一個相對長鏈條、慢打磨的業態。

對零售渠道創新的過度期許，過度樂觀的曲解或誤解了創新零售模式在發展速度、可複製性、區域市場天花板、跨地域能力等方面的突破，顯然是過去10年我們資方和創業者共同犯下的一個錯誤。

零售歸根結底是效率競爭，但往往，創新舉措最容易快速的、顯性的抓住新客群和新流量，滯後的才反應出在效率和規模化速度上並不優於甚至劣於老的零售模型。

目前，我們在各大明星資本專案上看到的現象都是：專案很快驗證了流量端的價值，然後拿了好幾輪錢，接著規模進一步快速放大，越來越暴露出盈利性和效率上存在的缺陷，而資本的催化使得專案本身沒有足夠的適應期去內生最佳化整體營運鏈條，也無法實事求是地面對自身模式客觀存在的市場空間天花板，跑得越快、虧得越多，最後被拉垮。

我認為，產生這個現象的最主要原因，始於各方過度樂觀的估計了零售創新的專案在發展速度和市場容量等方面能夠產生的突破。近幾年的大量案例，其實都在反覆驗證一個事實：通用零售渠道，不論是新的還是舊的，都是彎腰撿鋼鏰的薄利生意，經不起資本和野心的過度催化。

以盒馬為例，我個人認為，如果盒馬的擴張速度慢一點、運營和採購打磨的時間長一點，以比較剋制的方式在上海、深圳等幾個城市深耕複製，完全是一個美麗的、可以盈利的但總體規模並沒有那麼大的模式。

2、做零售的，如果沒有對擴張速度的絕對把握或者生死存亡的不得已，要謹慎對待融資。做投資的，如果不理解各類零售渠道的可行性發展路徑和對應的發展速度，謹慎投資。零售和資本的相互理解，可能還需要一點時間才能達成。

經過10多年VC和網際網路創業轟轟烈烈的相輔相成、相愛相殺，國內的新創業者和老企業家都有種接受了資本啟蒙的感覺，包括我自己在內。

隨著這一年多各路資金口子的收緊，很多零售大哥們也都心念著要融資。不過，目前情況是，資本和零售渠道之間的現實匹配情況，暫時令人有點啼笑皆非。

新人幹零售，往往聚焦一線二線，從零開始的打仗難度高，看著團隊背景很美好，拿到了融資也是下死力幹，結果一下場就被幹翻。

傳統門店零售業態的發展速度和老的團隊格局，決定了並不適合VC介入。但創新模式風險又大，經過幾輪大折騰，投資人都佛繫到前期甚至不追求盈利效率，而測算資金使用效率（燒錢打規模的效率）。區域間能夠整合併購的標的看似很多，但供應鏈和營運上的差異，使得實際整合難度高，併購基金出手的困難重重。

真正優質的區域型專案也有，能看得到3年5年做好區域整合後，能夠上市的，專案運作良好的，誰又去拿投資機構那隱形成本高得要命的錢？零售本就是個現金流生意，

所以，回顧過去這一年，也是有點心疼這屆TMT投資人，無怪乎2019年投資量下跌一半都不止，更聽說2020年很多機構都被逼著去投資品牌和商品這麼短生命週期的東西了（笑）——不是說品牌不值得投，前提是那要真是一個符合“品牌”屬性的邏輯，而不是假裝成“品牌”的流量，在此就不展開了。

3、我個人看好2020是優質資產的整合年，也是優質企業的擴張年，是優質新專案的紮根年，也是歷史明星如今沒落的慢熊專案的覆盤年，是生鮮和零售真正開始融合的元年，也是社群未來業態生鮮零售專案現出雛形的設計年。

作為一個有點不務正業的創業者，這兩年去了國內不少地方，聊了不少專案和資本，也嘗試了不少的事情，同時，也發現不少零售的老法師和新人都跟我一樣，從扎腦袋、擼袖子幹，轉變到一邊幹一邊解題。我相信，認知的變化必然先於現實的改變，人的改變一定要先於事情的改變。從業者的變化，是我對未來格局信心的來源。

綜上，判斷商業模式的可行性，除了上章所述的消費者端評估外，還需要：

1、充分意識到，今天國內的零售競爭和20年前已經完全不同了，要實事求是基於現實的競爭情況，評估自身模型的可生存、可盈利的能力，不要盲目參考歷史成功企業的單點經驗；

2、結合競爭的情況，決定商業模式中的創新度；

3、創新點的設計，除了考慮是否抓住新客群新流量外，更要兼顧考慮效率，新模型的效率至少不能低於傳統模型；

4、不要盲目高估零售模型的發展速度、複製速度、跨區域速度等，控制發展節奏和融資節奏。

最後，在新的消費形式、新的競爭形態下，具體的可盈利的創新點如何構建，將在下一章討論。（靈獸傳媒原創作品，作者為 愛芽/三蛋生鮮 創始人）