有網友說：為什麼有些人，在廠裡幹了好多年基層，明明領導要提拔他，結果他卻辭職了呢？

做HR這些年，我確實碰到過類似的情況，先給大家說個真實的故事：

當時我們公司招聘了一批大學畢業生，人數約30人左右，安排到公司各個基層崗位上去鍛鍊。

公司領導的想法是希望他們可以鍛鍊三年後，對其中優秀的人提拔下。

其中有個員工叫小周，在新人中表現是非常突出的，平時領導都非常欣賞他。

就在幹了近三年要提拔的時候，小周突然提出了辭職。

這讓領導非常不解，明明都要給提拔了，為啥要走人呢？於是就派我們HR去找小周談談話。

找小周聊了以後，我才發現，他是被一家同行的公司給挖走了，薪資翻了一倍都不止！

我這才明白為啥小周堅決要辭職，因為他繼續留下來提拔，薪資也無法和那家公司開的Offer相比！

下面，回到這個話題，我個人說幾點自己的看法，僅供大家參考。

一、激勵員工要有及時性，別等到你想提拔的時候，黃花菜已經涼了

就我剛出說的這個故事，小周確實是個非常優秀的年輕人，三年時間提拔一個新人，也許對普通的新人來說，算是不錯的激勵手段了。

但是放在小周身上，三年時間，也許已經讓他感到了失望，因為他的成長速度太快了，一年就頂上人家三年左右成長速度。

別說同行業，據瞭解很多獵頭都盯上了他，希望高薪挖他去上市公司或者大集團。

小周的工資從入職到辭職，一直停留在5000這個水平線上，領導儘管認同他，但卻遲遲沒有給他發展過程中一些激勵。

領導犯的一個最大錯誤，就是預設小周入職到公司後，就會忠於公司，而忽略了人是有慾望有追求的，小周即便喜歡公司的環境，但為了更好的收入和前途，一樣會選擇跳槽。

小周這個例子，實際上在很多企業都會發生，有些管理者為了節約人力成本，想盡可能晚去激勵自己的員工，但就在這個中間，別人就跳槽走了。屆時，管理者後悔都來不及。

在這件事情上，我認為管理者需要做好幾個方面的事情：

第一，HR要定期開展薪酬調研，掌握外部薪資行情的變化，和內部的員工進行匹配分析，要是有些優秀的人才明顯低於外部的行情水平，這就是人家跳槽的預兆。

第二，對於公司希望培訓和使用的人才，需要不定期進行溝通交流，瞭解他們內心的一些想法，以便及時採取跳槽的措施，不要等到別人交了辭職報告後再去談話。

第三，提拔或者加薪的制度，沒必要搞一刀切，對於特別出色的人才應有靈活的激勵措施。

二、辭職，可能是因為對人際關係的不滿

其實有些員工，下決心要離開一家公司，並不是單純因為薪資的問題。

我以前和離職員工做離職面談的時候，曾經統計過某個週期內的樣本資料，有百分之六七十的員工，不是主要因為收入低而離職，更多是因為對人際關係的不滿導致的。

這裡的人際關係，包括和直屬上級之間的關係，也包括和普通同事之間，甚至還有整個組織的氛圍。

畢竟人和機器人不同，人最大的特點就是有思想、有情感、有靈魂。

領導認可一個員工，往往是認可其專業能力，可你有深入瞭解過員工內心的訴求嗎？

他在這個公司幹得開不開心，有沒有感受到關懷，這些問題管理者若沒搞清楚，員工離職的時候你自然就想不明白。

三、領導承諾員工的事情，必須要做到

對領導者來說，最忌諱的就是開”空頭支票“。

一個基層表現很優秀的員工，假如領導之前曾經承諾，幹滿第二年就給升職加薪，可都到了第三年、第四年還沒有兌現當初的承諾。

如果你是個有能力的員工，難道考慮自己新的出路不正常嗎？

至少我是很能夠理解，當領導的沒有信用，員工自然也就離心離德，不會忠誠於企業了。

管理員工，某些時候和我們父母教育小孩有些類似，家長對孩子撒謊，答應的事情不做到，將來孩子也會模仿家長的做法，欺騙父母和他人。

員工也是一樣的道理，領導就是其最好的榜樣。所以不要覺得這個員工怎麼怎麼不好，你自己沒有好好對待人家，反過來還要求員工不跳槽，這種要求顯然屬於過分的。