房地產企業運營的本質是什麼，高效運營的標尺是什麼，如何透過“頂層設計”和精巧著力來提高整個公司的運營效率……這些問題之於企業戰略落地和目標實現，特別是對效率不高和有下降趨勢的企業來說，尤為重要。

房地產企業運營管理的重點和難點

企業發展，最基本、最重要的是要有未來發展規劃。發展規劃也稱發展戰略或戰略規劃，簡單來說，就是提出未來發展目標，並做出可保證目標實現的系統計劃和安排。企業戰略規劃及戰略管理可分為制定戰略、轉化戰略、規劃運營、監督和學習、檢驗和調整等五個環節（見下圖）。因此本質上，企業運營其實就是企業發展戰略的執行。如果將戰略圖簡化為“戰略—運營—調整”三個環節，那麼運營就是中間的執行環節。某種意義上說，運營≈執行，運營得好不好，就是執行得好不好。

房地產企業普遍具有運營管理思維並建立運營管理體系大致只有六、七年的時間。此前，運營管理通常稱為經營管理或計劃管理，擔當該權責的職能機構通常稱為經營管理部（或“中心”，下同）、計劃管理部或專案管理部。甚至時至今日，仍有不同企業沿襲這一名稱。2008年前後，多家一線品牌企業設立“運營管理中心”後，特別是推出“戰略與運營一體化解決方案”後，越來越多的業內企業開始改稱運營管理，並紛紛建立運營管理體系。但就像許多業內企業盲目效仿一線品牌企業的其他做法一樣，很多企業，甚至有些知名企業，只是“換湯不換藥”，還是沿用原先計劃管理的傳統做法。結果是，運營效率和執行力未見明顯成效，甚至較早年還有所下降。究其原因，主要是對運營及運營管理的理解和做法有偏差。

其實，運營管理之於房地產企業，包含了“總部—專案”兩個層面，兩個層面又構成了高度關聯、相互協同的一體化系統。

在總部層面——通常稱為“企業運營管理”——管理重點（也是運營管理部/中心的主要工作）是改進關鍵流程，制定專案開發計劃並監督執行，規劃資源能力，組織運營績效評估等，核心是對專案的運營管理，即“專案運營管理”。專案運營管理是貫穿於專案開發全過程的管理，是共性管理行為。在專案層面，一般是指專案開發執行主體（城市公司或專案公司，通常稱為一線公司）內部的日常運營管理，主要是為保證專案開發各項工作的順利推行而採取的計劃管理、內部考核等。相應地，企業運營管理體系應涵蓋兩個層面的所有相關內容。

許多企業效率不高和運營管理成效不彰，也與房地產開發的特點直接相關。受政策影響大（“政策市”）、波動常態化、地域性特徵明顯、產品或專案型別多樣化、人員流動相對頻繁等特點，都增加了運營管理的難度。

越是重要並有難度的事情，越是影響企業績效和發展的重點，因此越要重點突破，特別是運營管理，反之就該適當放一放。

房地產企業的專案運營管理

房地產企業的“專案運營管理”有別於專案開發過程中一線公司內部的各項業務和專業工作，主要表現為公司總部對專案的規劃、控制和評估。

根據管理活動的性質和內容不同，房地產企業管理可分為基礎管理、專業管理和專案運營管理等三個方面。

以龍湖地產為例。龍湖的“運營管理體系”包括投資決策及收益跟蹤體系、階段性成果管理體系、運營決策體系、進度計劃體系、成本管理體系、資金預算體系、知識管理體系等7項內容。

龍湖的運營管理體系只是業內企業中的其中一種運營管理模式。在運營管理資料庫中，有過去五年國內全部上市房企的“效率指標”業績對比圖表（屬於“22036資料庫”的一部分），可以一目瞭然地看出各家企業的業績表現及效率高低；有萬科、恆大、萬達、龍湖等30多家一線品牌房企的運營管理案例，其中包括專案關鍵節點計劃、標準工期等；還有很多中小企業的運營管理體系檔案，以及很多旅遊地產、物流地產、養老地產等特色專案的開發運營實踐資料。總結下來，業內企業基本有四種運營管理模式。

第一種是以萬科、金地為代表的戰略管控型模式。

在萬科的“運營線”上，由財務和營銷系統牽頭，以提高運營效率為目的，直接關注、共同聚焦淨資產收益率（ROE）目標，並帶動其他專業活動。金地的運營管理是採用BCS工具及方法，層層分解並落實目標。

第二種是以萬達、恆大為代表的計劃管控型模式。

這類企業充分、細緻地規定了各類專案、各種產品形態（多層住宅、高層住宅、酒店等）的節點計劃和標準工期，藉助產品標準化、部品標準化、流程標準化等予以支撐。

第三種是以龍湖、旭輝為代表的業務管控型模式

，特別是提高運營效率的計劃管理、提高執行效果的成果管理、快速決策的會議管理等，值得學習和借鑑。

第四種是為數眾多的第三、四、五梯隊的中小房企。

這類企業年營業收入一二十億到上百億不等。在運營管理上，這類企業大都缺乏複合自身實際情況的運營管理系統化、一體化設計，藉助網路下載、會議課件、私下交流等方式弄到許多運營管理資料，東拼西湊後形成了企業的“四不像”運營管理體系。加之人員專業能力不強，這類企業的運營管理依然是會議協調多，執行效果差，目標完成率低。

謹慎借鑑同類型一線房企的運營管理模式，結合企業實際情況和未來發展規劃，確定適宜的運營管理模式，形成本企業的運營管理體系，並確保快速落地、執行有效，是提高運營效率，實現快速週轉、高效運營、業績速增的基礎和前提。

運營管理體系的建立與實施

要使所建立的運營管理體系能快速落地、執行有效，我們通常並建議企業採取以下五步。

第一步：確定目標找差距。

簡單來說，如果企業沒有未來戰略規劃及發展目標，就應儘早研究、制定。如前所言，戰略規劃是一個企業最基本、最重要的東西，這沒什麼可猶豫和拖延的。規範的戰略規劃中，發展目標應有效率類指標及具體運營目標。假如企業已有戰略規劃，就要看看其中的效率類指標及具體運營目標是不是明確，是不是合理，是不是需要調整。總之，第一步的第一步就是首先要確定目標。

第二步：自我剖析定模式。

無論是一線品牌房企，還是廣大中小企業，提請領導人及運營管理系統人員注意的是，網路時代，幾乎沒有找不到的資料，但免費的往往是價值不大的，東拼西湊的往往白耽誤工夫，還要回頭重來。因此，一定要結合企業實際情況和未來發展規劃，確定適宜自己的運營管理模式。這就要求企業應全面、深入地剖析企業自身的發展階段、業務特點、人力資源狀況等。在這方面，建議企業採用“8X分析模型”，見下圖。

第三步：統籌策劃繪框架。

運營目標和運營模式確定後，就要繪製出公司運營管理體系的總體框架圖。框架圖中應明示運營管理組織系統、“四化”保障系統（產品標準化、流程精細化、團隊專業化和考評嚴格化），以及建立並推行公司新的運營管理體系的路線圖和時間表。為了落實相關工作，建議框架圖可上線或/和上牆（張貼）。

第四步：明晰權責劃邊界。

無論是三級管控，還是二級管控，無論是區域公司制，還是事業部制，每家企業都有現行的組織執行機制，也應該有財務線、產品線、運營線、營銷線等的權責分工。僅就運營線而言，建立並推行公司新的運營管理體系肯定要涉及到運營管控權責的調整。在調整權責時，應針對各項運營管理工作，重點是要清晰界定專案開發價值鏈全過程各組織層級之間的邊界關係，預防權責不清和推諉扯皮。

第五步：建章立制抓執行。

所建立的運營管理制度流程檔案應包括但不限於計劃及計劃管理、運營分析與預警、績效指標及績效管理等。重點強調的是，制度流程中的表單一定要填上具體的資料，而不能是依然像原先一樣的空白表。新的制度流程檔案釋出實施後，一定要大力推行，認真執行，並嚴格考核。只要目標合理、措施得當、保障有力，相信能很快落地，並快速見效。

例項推演

下面結合一家房地產企業運營管理體系的例項，圖示說明落地及執行效果。

關於“戰略目標—運營目標—績效考核指標”的層層分解過程及“目標管理體系”，以及企業的“三級計劃管理體系”，在此不再展開，僅就其中一個計劃目標展開說明。在專案關鍵節點計劃中，企業明確規定了這樣一個具體目標：中端住宅系列產品“方案完成到施工圖完成45天”（補充說明的是，不同產品品類、不同產品線的計劃節點不太，也不應一致，應分別設定，比如高階產品線可能要60天）——只有完成該計劃目標，才能保證“5個月開工、9個月開盤”的目標。為了完成目標，在運營管理體系中就要做好各種保障要素的安排，並一一落實各項工作。

再舉一個現金流計劃的例子。在專案現金流計劃中，企業規定了“XX灣系列（20萬平米左右高層剛需住宅產品）拿地後第一年的銷售回款不低於土地獲取費用支出”，也就是要保證覆蓋或衝抵掉拿地費用。此前，企業理解萬科等企業的“5986”節點計劃時有偏差，以為只要實現節點計劃就算完成目標了。其實，進度計劃節點的背後是現金流計劃。設想，25萬平米的一個剛需住宅專案，假設都是第9個月開盤，但開2。5萬平米和10萬平米能一樣嗎？肯定不一樣！為了完成第一年的現金流目標，又協助企業重新制定了專案營銷計劃和工程進度計劃。

房地產開發專案三級計劃體系中的各項計劃是彼此關聯、相互影響的。因此，運營管理及計劃管理的重點就是規劃資源能力，平衡、協調各項計劃。也因此，運營管理體系的建立和實施需要自上而下推進，需要分級管理、條線協調。雖然難度大、要求高，但對於企業運營效率的提高，對於企業未來發展，前期必要的投入還是值得的。設想，實施一段時間後，各項工作都在有責、有序、有效、高效地推進，公司的週轉率、三項費用率等業績指標曲線有明顯改觀，成就感肯定是非常美妙的。

文章來源：高景亞太

特色地產諸葛亮-飆馬中國，20餘年專業、專心、專注為地市縣房地產企業轉型特色小鎮、商業地產&產業地產專案提供全程保姆化選單式服務：

1、拿地顧問，聯合國際國內機器人、科創名校、智慧醫院、文化創意、養老產業資源，為特色小鎮、特色商業街等特色地產專案戰略策劃頂層設計；

2、策劃設計一體化，攜手國家甲級建築設計院，為房地產企業轉型商業地產如綜合體、購物中心、商業街、專業市場、社群商業；產業地產如商旅、文創、科創、農創、大健康、運動休閒、養老教育、新經濟園區開發，提供定位策劃、概念規劃、建築設計方案；

3、租售代理，攜20餘年千萬方地市縣選單服務經驗，為商貿物流地產、特色商業街等產業地產&商業地產專案招商銷售；

4、專案診斷，為地市縣問題專案提供解決之道；

5、全程顧問，以20餘年積累的選單服務經驗為專案全程保駕護航。