隨著新創公司從初創階段進入成長擴張期，原本將公司從0分帶到60分的團隊，和日後能夠將公司從60分再往上提升到80分、90分的團隊，從人才組成到人格特質都大不相同。

新創公司在確立了商業模式之後，管理團隊緊接著的重責大任，就是找到對的人才，讓公司成長得更快。不過，很多小團隊在從創業期進入到成長期時，人才招募的標準和管理能力往往沒有隨之調整，導致團隊的整體人數雖然看起來增加了許多，組織卻反而陷入一團混亂。

在過去的創業過程中，我們也面臨了幾次這樣的階段，後來才慢慢理解，能夠把公司從0 分帶到60 分的團隊，和能把分數從60 分再往上提升到80 分、90 分的團隊，從人才組成到人格特質都大不相同。

有執行能力、有帶人意願，是好主管最佳人選

當公司還在草創期，團隊沒幾個人，除了經營者之外，主管的角色可能很不明顯，甚至根本不存在。在這個階段，團隊多半有很多厲害的執行者，他們不但負責任，而且身兼多重功能和角色。

隨著公司逐漸成長，很常見的做法是，早期團隊中的執行者被晉升為各部門的主管，再由這些主管去召募新人，各自形成小團隊，推動日常工作。

這麼做看起來很合理，也是對創始員工的肯定；然而，主管是確保團隊順暢運作、創造績效的核心要角，身為經營者，一定要謹慎思考：早期參與創業的員工，經過長時間的培養歷練後，是真的能勝任主管的工作？

在我們的經驗中，機會大概是一半一半。有一半的早期員工，即使過去沒有管理經驗，但是可以在成為主管的幾個月後，調整自己來適應這個角色；另一半的人則不然，他們在變成主管之後，還執著於過去身為執行者的做事方式，凡事親力親為，不但沒有效率，還變成團隊成長的阻礙。因此，我們雖然傾向給予早期成員更多的機會，但是如果發現他們不適合擔任主管，我們也不會勉強。

為了發掘及培養內部人才，我們會讓一些有能力的執行者多負責需要溝通協調的工作，從中觀察他是不是有成為好主管的潛能。在客觀能力之外，我們也會尊重個人的主觀意願，畢竟世界上沒有人能讓一個不想當主管的人變成好主管。在團隊內找到有能力且有意願的主管後，我們會盡快給他機會學習扮演這個新角色。

同時，我們也會對外招募人才，透過他們帶來新的刺激，給予組織快速學習、成長的機會。不過，由於內升主管的強項是對於企業文化和運作方式瞭解較深，所以我們在尋找外部人才時，較不會找沒有管理經驗的人，因為我們期待新加入的主管能和內升的主管互補。

執行者擅長把事情做好，開創者可以避免組織僵化

當公司處在快速成長階段，在升遷、招募主管的同時，也會需要更多新成員加入團隊。每個主管招募人才的風格不同，比方說，有些人就傾向於找能力比自己弱、但服從性高的成員。我無法評論這種招募邏輯的好壞，但是我們的確要進一步思考：在團隊的成長過程中，組織到底需要什麼樣的人才？

我們發現，要組建一個好的團隊，好主管是當然成員，另外還要有執行者與開創者，而且這兩種人同等重要。

執行者的特質是，他們也許不會過問為什麼要這麼做，但是他們就是會有效率地做好主管交代的事情。開創者就很不同，當你交給他們一件事，他們會先提出一連串問題，像是這件事對公司有什麼意義沒意義的話，可不可以不要做有意義的話，有沒有比現在更好的做法，並試著自己找出答案，一旦發現無解、理不出頭緒，他們就會想找主管討論。

執行者和開創者彼此相輔相成。你的團隊既要有足夠的執行者，把事情穩定地做好；也需要有開創者精神的夥伴，有心改善工作流程，避免組織僵化。有些人可能同時是好的執行者和開創者，但這樣的人可遇不可求。相反地，如果有人這兩種角色都不符合，那你就不應該找他加入你的團隊。

我們花了不少時間跟代價，才歸納出團隊組成的關鍵要素，即使到公司順利上櫃，比起創業初期更容易吸引人才了，我們還是不斷積極地尋找這3 種人：好主管、執行者、開創者，而且只要有機會，就會評估各團隊中的開創者能不能內升為主管。

看著組織逐漸壯大，我們知道這也許不再是最適合創業的團隊組成，但它卻是最可能把公司帶到下一個階段的黃金團隊。