“現金流比淨利潤重要得多，有淨利潤的企業可能會死掉倒閉，但有現金流的企業不會死。”，這是劉強東在經歷了京東創業低谷之後發出的肺腑之言，編者深以為然。

01

開篇故事

一個遊客路過一個小鎮，他走進一家旅館給了店主1000元現金，挑了一個房間，他上樓以後，店主拿這1000元給了對門的屠夫支付了這個月的肉錢；屠夫去養豬的農夫家裡把欠的買豬款付清了，農夫還了飼料錢，飼料商販還清了賭債，賭徒趕緊去旅館還了房錢，這1000元又回到旅館店主手裡。同一時間，遊客下樓說房間不合適，拿錢走了；但是，全鎮的債務都還清了！

看完這個故事，請問有誰虧了嗎？一個也不虧，沒有這1000元現金，大家都還在相互持續的追債，後果不堪設想 ，可這1000元現金流動了一下，債務就全部解決了。這就是資金流動讓經濟社會煥發了生機！

02

企業生命線——現金流

管理會計是一個企業很重要的部分，其中財務預算、費控能看出一個創業公司的命運。但是，對於那些產品還沒上市、分文無收、入不敷出的初創公司，如何來做“財務預算”呢？核心思想：盯住現金流

做好創業公司的財務預算，首先要看創業公司的美好未來都是由什麼組成的。而創業公司裡最重要的財務預算就是“現金流”。

“現金流”指公司裡的錢要像流水那樣進進出出，流水不能斷，一定要進來的多出去的少，只有這樣公司才算是健康的。當然，在創業公司的收入沒有進來前，公司必須準備足夠的資金來養活團隊，一直支撐到公司產生銷售收入、產生現金流的流入為止。

如果自備資金撐不到那一天，那麼CEO就必須要知道哪一天現金流會中斷，必須在那一天到來之前找到投資人，讓投資款流進公司的賬上，才能保持創業公司細水長流、香火不斷。而且現金儲備不能少於6個月。因為完成一輪融資，通常需要6個月時間。

一句話，“現金流”是創業公司的命脈，如今生意不好做，前幾年還在說大魚吃小魚，去年又說快魚吃慢魚，今年可好了，大魚吃大魚！小魚吃小魚！公司要想在這樣的逆境中生存下來，著實不易！

一些剛剛入行的小公司，本來創業資金就不足，為了生存低價競爭，貨物發出去以後，賬款被客戶拖欠，公司房租都已一次性支付，員工薪資及各項固定費用又無法拖欠，幾個資金不流動的合同做下來以後，就面臨倒閉了，他們沒有輸給對手，而是輸給了“錢”，所以一個創業公司無論有多好的創業Idea，多出色的團隊，要是現金流斷了，必死無疑。

CEO必須清楚自己公司現金流裡的每一個數字，而且懂得創業公司的財務預算不全是CFO的事情，而是CEO自己的大事，千萬別想等將來公司做大了，找個CFO來對付做財務預算，忽視現金流的CEO也許根本就活不到那一天！

預算創業公司的“現金流”是一份細軟活兒，需要CEO們靜下心來仔細做功課。以下三方面的細節，將決定創業公司的財務預算（現金流預算）是否合理、真實、可信。

第一步：收入的基本假設

預算收入邏輯很簡單：產品/服務的定價、客戶人數。把這二者放在時間框架中看它們如何增長，便是“收入預算”。

◎產品定價

無論公司做產品還是服務，都有基本定價。

假設一家生產MP3播放器的公司，第一步：零配件成本+你希望得到的利潤=可能的定價；第二步：將可能的定價與市場同類產品比較一番，比iPod便宜一些，比山寨機昂貴一些，即可得出確定定價。如果算出來發現定價比生產成本還低，就肯定存在問題。

◎客戶人數

對於創業公司來說，什麼時候進來第一個客戶？客戶人數到底有多少？都是未知。計算客戶人數，萬萬不可使用“市場佔有率”之類的百分比，因為創業公司都是小公司，小本經營，得精打細算。

例：

（A）分銷法：不妨向分銷商打聽，成熟的分銷商可以當場告訴你，他每月大概可以賣出多少個你的MP3播放器；

（B）直銷法：必須考慮廣告投放。比如在XX雜誌上做廣告，雜誌發行量10萬份，一般廣告有效率2‰~3‰，所以一期雜誌最多可能帶給你100000×3‰=300個客戶。

目標客戶是哪些，潛在客戶有多少，創業者們心裡都要有數。

◎時間框架

一般來說，投資人會要求你必須做3~5年的預算。

創業公司財務預算忌諱以“年”計，因為短命的創業公司能活上三年都是命大的。所以財務預算要以“月”計，懷胎十月、滿月、週歲、進錢、打平、產生利潤，這些都是創業公司里程碑式的寶貴時刻，你不用“月”來算，就會忽略掉那些最值得珍愛的瞬間。

一旦把數字化年為“月”後，無論收入還是支出的預算，數字都會立刻讓你對財務預算比較有感覺和把握，比如需要3個月時間設計開發產品，外加3個月時間測試、改進、量產，然後正式投入市場，所以，公司收入進來最早也要在第7個月。

還不一定，也許分銷商還有90天賬期，收到錢可能到第10個月；接下來收入還能否繼續增長？按月來做預算，相對會精準很多，因為30天以內能做多少事情，多少還可以測算出的，而如果“按年”算，往往只能信口開河地瞎報數字。

按月做出來的財務預算不僅可以拿出來和投資人討論細節，令人信服，更重要的是，還可以用它來對照和指導你每個月的日常運營，如果每個月都能達到預算的數字，年底整年計劃就不在話下了。

第二步：計算成本

◎固定成本

人員工資、房租、保險、職工福利費、辦公費等。

◎可變成本

原材料、包裝、運輸、直接人工成本等。

◎銷售成本

廣告、銷售、客戶服務的成本。

◎裝置投入

裝修、辦公傢俱、電腦、伺服器、生產裝置等。

◎稅務

和收入一樣，成本也是在時間框架裡一點一點發生的。如果你將成本細化到每個月，會發現很多成本並不是在公司開張那天一次性付出的。

比如一家網際網路公司，預計需要30臺伺服器，但它們並不需要在第一天就全部到位，而是隨著網站流量增加而一臺一臺增購的，說不定到第二、三年時才會達到30臺，而那時公司的收入也許早就進來了，因此創業公司沒有必要一下子融很多錢，也許找個合夥人自己掏錢湊一下，就可以啟動了！

第三步：分析和調整

當你把每月收入預算和成本預算對應放入同一個時間框架中，就出現了一幅美妙的創業公司命脈圖：現金流！

留心找到“收支平衡點”，把收支平衡點之前的所有費用加在一起，就得出了需要準備的資金數目——如果有投資人問你需要多少錢，就報這個準數吧，別再說什麼“給個500萬吧，200萬也行”的空話。

檢查主要資料之間的關係和比率，確保能從財務預算的資料中看到這家創業公司的業務是健康和合理的，必要時，還需要調整、平衡收入和成本之間的關鍵比率，當然，調整的原則依然是回到你每月的原始資料裡去分析它們的準確性與合理性。

毛利率——隨著時間的延伸和業務擴充套件，創業公司的毛利率可能會從10%增加到60%，甚至更高，這就是創業公司的生命力所在。

營業利潤率——公司裡管理成本是相對固定的，隨著收入的增長，它佔總成本的比例越來越小，營業利潤率便會大大提高。

增長率和規模——有了財務預算表，創業公司的年增長率也一目瞭然，看看什麼時候能達到創業板IPO標準，看看你的公司是否對投資人、股民具有吸引力？

創業公司的財務預算也不是一成不變的，每個月都應仔細對照和監控，根據運營情況相應調整，使之最佳化更符合現實，如果實際情況和預算總是相差甚遠，要及時找出原因，使情況迅速好轉，否則要當機立斷停下來，重新考慮未來策略。

建議做兩份預算，一份是上述的“保守”預算，對公司的底線胸有成竹，即使出現不測也不會大驚小怪；另一份預算是“樂觀的”，看看在理想情況下，是否能更好更快，迅速把企業做強做大，早日創造IPO奇蹟，“樂觀”預算會給你無限的工作衝擊力！

創業公司財務預算的關鍵，是對公司未來收入做現實的假設。按照以上方法做出來的預算，忽悠VC絕對不是問題，但卻忽悠不了自己！財務預算彷彿一雙火眼金睛，使你看清每一天的任務細節、自己必須踏出的每一個腳印。總之，財務預算首先是用來監督自己的行動，其次才是給投資人看的。

03

深入理解現金流的10大法則

1、利潤不是現金，只是會計賬務處理。

利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放鬆警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，實際上沒有獲得任何錢。

2、現金流無法憑直覺判斷。

不要試圖用頭腦計算，有銷售並不意味你有錢，而費用發生了也不必然意味著你已經對此付出代價。存貨在轉為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。

3、增長耗費現金。

這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。就好位元洛伊木馬（Trojan horse），解決辦法里正潛伏著問題。所以必須當心，因為增長要耗費現金。這屬於營運資本（working capital）問題，發展越快，就需要具備更強的融資能力。

4、B2B銷售耗費現金。

當你做直接銷售給另一個終端企業的生意時，事情就開始複雜。你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月後。那些企業都是好顧客，你也不能經常催討賬款，否則他們可能不再光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話是在4～5個月後拿到錢。

5、存貨耗費現金。

在銷售前，你必須先購買你的產品或生產好它。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現金。

6、營運資本是你最好的生存能力。

技術上說，營運資本是一個會計詞彙，代表你的流動資產減去流動負債後剩餘的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。

7、“應收賬款”耗費現金。

客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。即“應收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現金”。

8、銀行家不喜歡驚喜。

提前做好計劃，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那麼當新產品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計劃書去銀行，就對你越好。

9、關注三個重要的指標。

“回款期限”（Collection days）衡量你用了多長時間收回賬款。“存貨週轉率”（Inventory turnover）衡量你的存貨佔用營運資本和現金流的時間。“付款賬期”（Payment days）衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。永遠監控這三個訊號，提前一年制定計劃，並與後來的實際情況進行比較。