本文將透過一個案例瞭解自上而下選用框架是如何實現“要點質量高”、“框架完整易”以及“思考速度快”。enjoy~

（1）要點質量低

運用自下而上提煉框架的方法時，第一步是羅列要點。大部分時候受限於經驗或當前的能力不足，你羅列的要點並不是解決問題的有效對策，甚至有可能是錯誤的對策。

（2）框架完整難

一個合格的框架不僅要符合一定的邏輯順序（時間順序、結構順序、重要性順序和演繹順序），還要滿足MECE原則。這對初學者而言是有一定挑戰性，需要進行一定量的練習後方可以較為輕鬆地做到。

（3）思考速度慢

分析問題前需要框架，但是構建一個合格的框架並不是件容易的事，從羅列要點到形成邏輯樹少則10分鐘，多則可能超過1小時。如果在要求你快速反應的場合，這個思考速度完全就滿足不了要求。

這時你可能會想：“自下而上提煉框架原來這麼難啊！那我還能掌握系統思維的方法嗎？”不用擔心，這篇連載介紹另一種構建框架的方法：自上而下選用框架。自上而下選用框架是一種更頻繁使用構建框架的方法，也是初學者應優先學習、掌握的方法。自上而下選用框架可有效解決自下而上提煉框架時碰到的三個難點。

接下來讓我們透過一個案例瞭解自上而下選用框架是如何實現“要點質量高”、“框架完整易”以及“思考速度快”的吧。

案例——如何提高手機銷售額

假設你在應聘某手機公司的銷售總監時，面試官請你就他們公司手機銷售額不理想的現狀（去年年度目標銷售額10個億，但實際銷售額只有1個億）提出改進措施，你會怎麼回答呢？

在面試這種在時間和資訊都受限的情況下，你怎麼給面試官一個有效的回答呢？

如果你跟面試官說，因為對企業情況和銷售狀況尚不瞭解，因此要調研分析後方能給出建議，那麼我相信你已經被“果斷”地從候選人名單中排除了。

當然，你也不能拍腦袋、碰運氣，直接給出一個或幾個你猜測的改進舉措，因為你給出的建議有可能公司已嘗試過，並且被證明效果不佳。比如你跟面試官說“我們可以考慮請明星代言，透過品牌的宣傳以提升產品銷售量和銷售單價”，但如果客戶去年已經請過某一線明星做代言，但是實踐證明效果不佳，這種情況下我相信你依然會被“果斷”地從候選人名單中排除。

這也不行、那也不行，那到底該怎麼辦？其實透過自下而上提煉框架的學習，我相信你已知道在回答這個問題前，需要先構建出一個提升銷售額的方案框架，再借助該框架與面試官討論確認以篩選出可能的解決措施。

框架問題解決後，新問題又來了：“如何在不到30秒的時間裡（超過30秒可能面試官會認為你的反應速度有問題），構建出一個質量還不錯的解決方案框架？”

你總不能跟面試官說：“請給我20分鐘，我拿張A4紙畫張邏輯思維導圖。”絕大部分情況下，應該沒有面試官會給你這個機會。

其實很簡單，這時你需要採用自上而下選用框架的方法來構建框架。你可以站在巨人的肩膀上，直接選用已有的框架而不是採用自下而上的方法重新提煉一個框架（要在30秒內創造一個框架，這需要非常熟練構建框架技巧、具備深厚的專業背景和擁有豐富的經驗）。

以該案例為例，既然是與營銷相關的問題，我們可以選用經典的4P營銷理論（當然，你也可以選用4C或4R營銷理論）作為框架展開分析。因此你可以這樣跟面試官講：“雖然尚不瞭解公司狀況和手機的具體銷售情況，但我們可以利用4P營銷理論框架，從產品、價格、渠道、促銷四個維度分析可能的改進措施。首先從產品來看，我們手機的外觀、功能相較競爭對手分別有什麼優勢或劣勢嗎？”

這種討論形式下，面試官必然會將他的知識和經驗按照你構建的框架條理分明地輸入進來，以幫助你驗證措施是否可行。如果面試官反饋相應的措施他們之前執行過但效果不及預期，你基本可以排除這些措施了；如果面試官對某些措施的反饋是肯定的或沒嘗試過，那你就可以將其作為可能的舉措之一先保留下來，作為下一步的可能工作項。同理，你可就價格、渠道、促銷三個方面分別與面試官討論確認，篩選出可能的措施組合。參考討論框架如圖所示：運營4P營銷理論提升手機銷售額的討論。

運營4P營銷理論提升手機銷售額的討論

透過以上案例的分析，相信你可以感覺到，透過選用4P營銷理論框架，你可以在短短的時間內相對輕鬆地找出提高手機銷售額的可能措施，而且你的考慮更全面、措施的質量更高。與自下而上提煉框架四步法相似，自上而下選用框架的步驟也是四步，如圖所示：自上而下選用框架的步驟。

自上而下選用框架的步驟

步驟一：選擇框架

快速選擇一個合適的框架，是自上而下選用框架的第一步，也是最重要的一步。掌握步驟一的關鍵就是平時多積累常用的框架，並熟悉每種框架的應用場景，一旦需要時就可以快速調出合適的框架。一些常用的框架及其適用的場景如下：

What-Why-How

“What-Why-How”是一種應用相當廣泛的思考框架。例如，談對某個社會現象——以通貨膨脹為例——的看法時，你可以按照“What-Why-How”的順序，即通貨膨脹是什麼（通貨膨脹的定義和表現）、為什麼會有通貨膨脹（通貨膨脹產生的根源）、怎麼做（從政府、企業、消費者三個角度分別講怎麼做），進行分析和闡述。

大家常用的問題解決三步曲“問題/現狀—原因—對策”也是“What-Why-How”的思考框架：先分析問題現狀，再分析導致問題的原因，最後再針對原因提出對策。

使用“What-Why-How”思考框架時，你完全可以根據需要自由調整順序。例如，“Why-What-How”的順序就經常用於思考組織戰略或個人行動的實施：先分析為什麼（組織戰略/個人目標的願景或動機），再說明做什麼（組織/個人應該或準備做什麼），最後再說明怎麼做（實施路線圖或行動步驟）。

有人提及的“黃金圈法則”，就是“Why-How-What”的順序，分別代表“目的/理念—具體措施—成果”，經常用於創業公司商業模式或產品的思考和說明，如圖所示：黃金圈法則。

黃金圈法則

二維矩陣

二維矩陣中有一個很出名的框架——波士頓矩陣（BCG Matrix），用於評估成本和收益。波士頓矩陣認為決定產品結構的基本因素有兩個

：市場引力與企業實力。

市場引力最主要的指標是銷售增長率；企業實力最直接的反映是市場佔有率。這兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品型別，形成不同的產品發展前景：

銷售增長率和市場佔有率“雙高”的產品群（明星類產品）；

銷售增長率和市場佔有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；

銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）；

銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品），如圖所示：波士頓矩陣。

波士頓矩陣

根據波士頓矩陣的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大；銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支援、資金良性迴圈的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。如圖所示：波士頓矩陣基本應用法則。

波士頓矩陣基本應用法則

其實波士頓矩陣的二維框架可以推導到所有可做四象限分類的應用領域。例如：

（1）時間管理中的重要緊急管理的艾森豪威爾矩陣（重要緊急、重要不緊急、不重要緊急和不重要不緊急），如圖所示：重要緊急矩陣。

重要緊急矩陣

（2）人才選擇的德才矩陣（有德有才優選、有德無才培養、無德有才慎用和無德無才淘汰），如圖所示：德才矩陣。

德才矩陣

（3）人際溝通風格矩陣（分析型、幹勁型、表達型和親切型），如圖所示：人際溝通風格矩陣。

人際溝通風格矩陣

PDCA戴明環

PDCA由英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（糾正）的第一個字母組合而成，是管理學中的一個通用模型。PDCA最早由休哈特於1930年構想，後來被美國質量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，並加以廣泛宣傳和運用於持續改善產品質量的過程，現在被廣泛應用在方案或計劃的實施、監控和改進工作中，如圖所示：PDCA框架。

PDCA框架

PEST宏觀環境分析模型

PEST分析是外部環境分析的基本工具。它從政治（Politics）、經濟（Economic）、社會（Society）和技術（Technology）四個因素出發，全面分析宏觀環境，並定性和量化分析外部宏觀環境對企業戰略目標和戰略制定的影響。

SWOT態勢分析

SWOT分析法用來找到正確的解決方案，最早由肯安得魯斯提出，S是代表相較競爭對手的優勢方面（Strengthes）、W代表相較競爭對手的弱勢方面（Weaknesses）、O代表外部環境中的機會（Opportunities）、T代表外部環境中的不利因素和挑戰（Threats）。

SWOT分析法是有效評估自身內部能力、外部威脅和機遇的主流分析方法之一。透過對內部優勢、劣勢、外部機會和威脅等因素的系統分析，並根據四象限矩陣排列，系統地對各種因素綜合分析，分別制定SO、WO、ST、WT對策，從而得出戰略性決策和舉措，如圖所示：SWOT框架。

SWOT框架

專業相關的理論框架

除了以上通用的一些思考模型，還需要有目的地積累專業相關的理論模型或框架（其實理論知識的學習就是對專業框架的積累）。如營銷專業相關的4P理論模型、財務專業相關的杜邦財務分析模型、教學專業相關的自然學習設計模型、戰略制定相關的波特五力競爭模型、用於設定目標的惠特默模型、用於兩難處理的橡皮筋模型、用於處理他人抱怨和批評的回饋模型等。對於思考模型有興趣的同學可以參考中國青年出版社出版的《史上最簡單的問題解決手冊》。

其實所謂某個領域的“專家”，就是能夠識別出本專業有意義的模型或框架，理解它們的應用前提和優劣，並知道何時何地用什麼模型或框架。因此只要你在學習專業知識時有目的地積累理論和框架，你會更容易成為本專業的專家。

依據四大邏輯順序構建的框架

萬一你所界定的問題沒有合適的專業理論解決框架，或者你一時沒有找到，那麼你可以平時多積累一些符合歸納邏輯順序（時間順序、結構順序、重要性順序）和演繹邏輯順序的常用框架。

在上文介紹邏輯順序時，我們針對四大邏輯順序已經分別介紹了一些常用框架：

常見的時間順序框架：

過去、現在、未來；開始、執行、收尾；前期、中期、後期；童年、青少年、中老年；等等。

常見的結構順序框架：

具體實物的構成（杯蓋、杯身、杯膽）；地理位置的構成（西北、華北、華東、華南、西南）；抽象概念的構成（春、夏、秋、冬）；等等。

常見的重要性順序框架（講三點）：

英語語法學習三點法（單詞、片語、句型）；三個務必；三個堅持；等等。

常見的演繹邏輯順序：

問題/現狀—原因—對策。

瞭解如何選擇框架後，我們可以回想下該步驟在匯入案例中是如何應用的：在面試官要求你給出提升手機銷售額的建議時，你界定這是一個與營銷有關的話題，因此趕緊從腦海中調用出與營銷相關的理論框架——4P營銷理論。

步驟二：分解問題

選擇合適的框架後，第二步就是依據邏輯樹的架構從左往右進行分解。在“自上而下選用框架”的四個步驟中，這是非常輕鬆的一個步驟，只要你掌握了邏輯樹的架構，按照從左往右、自上而下的順序逐層分解框架就可以了。

我們看看該步驟是如何在匯入案例中運用的。如圖所示，在確定選擇4P營銷理論後，你先按照從左往右的順序向面試官框架最左邊一層的要點（也就是第一層）：“雖然尚不瞭解公司狀況、手機的具體銷售情況，但我們可以利用4P營銷理論框架，從產品、價格、渠道、促銷四個維度分析可能的改進措施。”（注意，第一層框架的4點內容一定要按照自上而下的順序全部介紹一遍，以便面試官更好地理解你的整體框架。）

將最左邊的第一層框架介紹給面試官後，你繼續按照從左往右的順序思考第二層的要點，並按照自上而下的順序討論最上面的一組要點（產品部分）：“首先從產品來看，我們手機的外觀、功能相較競爭對手分別有什麼優勢或劣勢嗎？”如圖所示：討論提升手機銷售額的邏輯樹。

討論提升手機銷售額的邏輯樹

如果有需要（比如面試官當時無法結構化地分別介紹外觀和功能的要點時），你可以繼續將最上面的第二層要點“手機外觀”從左往右分解到邏輯樹的第三層，並對面試官做思路引導，比如：“您認為我們現有的手機款式是太少，不足以覆蓋所有的細分客戶群體呢，還是過多，已經對細分客戶群體造成了困擾呢？”

從左往右討論完產品相關的所有要點後，回到第二層，往下到進入“價格部分”，再從左往右討論完所有價格有關的要點；之後繼續回到第二層，往下進入“渠道部分”；最後往下進入“促銷部分”，完成所有要點的討論。

步驟三：多維思考

在案例中，為了讓你容易理解，僅進行了“自上而下選用框架”的前兩個步驟。其實為了讓選用的框架能更有效地解決問題，我們還需要進行後兩個步驟（當然，從匯入案例的分析中你應該也知道了，這兩個步驟有時並不是必需的）。

我們在“顯性化問題隱含的假設”以及“步驟一：選擇框架”都強調過任何的理論模型和框架都有其侷限，具體而言就是有其應用的前提和邊界。因此，想真正運用好框架分析和解決問題，你必須清楚你所選擇框架的優劣，並針對你所面臨的問題做必要的改善。

舉個例子。阿米巴經營模式是“日本經營之聖”稻盛和夫獨創的經營模式。京瓷和第二電信透過推行阿米巴經營模式，這兩家公司都成為“世界500強”。日航破產後，稻盛和夫應日本政府邀請於2010年出任日航董事長。透過引入阿米巴經營模式，日航在短短10個月內就起死回生，創造了日航歷史上空前的1 580億日元的鉅額利潤。可見稻盛和夫的阿米巴經營模式深受考驗，確實是一個企業經營利器。鑑於阿米巴經營模式的輝煌戰績，在海爾為代表的部分企業的帶動下，近年來中國國內也掀起了“阿米巴學習熱”。但如更早之前的KPI和平衡計分卡熱一樣，應用者眾多，成功者卻寥寥。

是阿米巴經營模式有問題嗎？顯然不是！如果阿米巴經營模式有問題，稻盛和夫無法靠它創辦兩家世界500強企業，也無法在短短10個月內讓日航起死回生。那麼問題出在哪裡？問題就出在眾多阿米巴經營模式的追逐者沒有弄清楚阿米巴經營模式所要求的應用前提和具體條件。

阿米巴經營模式成功落地實施有四個前提：一是企業家必須有“敬天愛人”的利他胸懷；二是企業有“以人為本”的經營理念，願意給員工提供足夠的物質基礎回報和個人成長條件；三是企業有“量化分權”的機制，即合理分權，既鼓勵內部競爭，但又要區域性服從整體利益；四是企業有一套“透明核算”的經營會計。

試問有多少企業家真正懷著“敬天愛人”的利他胸懷，多少企業能真正做到“以人為本”？這兩個理論前提做不到的話，即使企業“量化分權”和“透明核算”具備這兩個管理條件，也無法推行成功阿米巴經營模式，更何況大量企業連“量化分權”和“透明核算”這兩個門檻都跨不過去。所以應用者眾多、成功者寥寥也就不足為奇了。

好了，透過推行阿米巴經營模式的案例，相信你又加深了對“任何理論框架都有其應用前提和邊界”的理解。既然你已經知道任何框架都有侷限性，因此一旦你所面臨問題的前提條件與你選擇的解決框架不能匹配時，就需要對所選擇的框架進行改善。

那麼具體要如何改善框架呢？有三種行之有效思考方法：逆向思考、換位思考、零基思考，這裡統一命名為“多維思考”。下面讓我們一起學習這三種思考方式：

換位思考

換位思考是站在他人的角度思考問題的一種思考方式，銷售時強調的“要站在客戶的角度考慮問題”就是一種換位思考。

換位思考一種很有效的思考方式，但是我們大多數人卻不具備。日常生活中最缺乏換位思考的案例應該是父母對待子女的方式。我們都知道父母對子女的愛可以說是最無私的，但是在付出愛的同時，大多數父母忽略了換位思考，他們只考慮給予子女自己的所有，卻忘了站在子女角度思考子女到底要什麼。這就是大多數父母與子女矛盾的來源。

舉個例子。你喜歡音樂，立志做個音樂人，哪怕只能在酒吧駐唱或者街頭賣唱你也願意。但是你的父母堅決不同意，他們發動自己的一切人際關係幫你找了一份穩定、體面的工作，因為他們哪怕自己再苦再累，也不願意你受一丁點的委屈。因此一個怪現象出現了，父母可以忍受自己凌晨出門、深夜回家的工作，但是卻不能接受你找一份壓力稍微大些、出差稍微多些的工作。當你表示不滿時，父母常掛在嘴邊的話就是：“這都是為了你好！”

缺少換位思考，哪怕就是父愛和母愛這種最無私的付出，結果往往是事與願違。

逆向思考

某些時候順著做邏輯推理往往陷入死衚衕，倒過來想一下卻有意想不到的答案出現。這種倒過來想一個事情或看待一個事物的方式就是逆向思考。

假設價格是影響某品牌衣服銷售的唯一原因，現在該衣服的銷售情況不理想，如果你是該品牌服裝的老闆，你會怎麼做呢？我想此刻蹦入大多數人腦海中的第一想法就是“降價促銷”，但是有人卻會反其道而行之：“加價！”

這是發生在頂級奢飾品牌香奈兒身上的真實故事。在銷售不好的那段時間，香奈兒選擇的措施就是加價300％，結果一舉深化了其頂級奢飾品牌的印象，銷售逆勢上漲。

零基思考

自上而下選用框架如果使用得不當，可能會讓你陷入思維定式——拿著一個“萬能”框架到處套用，而零基思考就是打破這個思維定式的最好工具。零基思考是拋開已有的任何限制或已知結論，從原點出發，從零全新開始的一種思考方式。這意味著在零基思考時，你要跳出第一步驟中找到的框架的限制，從問題本身出發思考是否有框架外的答案。

舉個例子。有一個著名的“蠟燭問題”。這個問題是這樣的：想象你自己在一個房間裡，房門是木頭的，房間裡有一根蠟燭，一包火柴，和一盒圖釘。你怎樣才能把蠟燭固定在門上，把它點亮，照亮房間呢？

最常見的解決方法是把蠟燭點燃，然後用融化的蠟把蠟燭固定在門上。另一種思路是試著用圖釘把蠟燭固定在門上。聽起來這兩種思路都很直接，但仔細想想卻不靠譜。最好的辦法其實很簡單：你可以把圖釘從盒子裡倒出來，用圖釘把盒子釘在門上，再把蠟燭豎在盒子裡，這樣就把蠟燭穩穩地托住了。

為什麼能夠想出第三種辦法的人很少呢？一個關鍵的原因就是圖釘的盒子原本不是拿來當托盤的。這種固定的思維模式使我們跳不出常識框架。那為什麼有的人能別出心裁，想出把盒子釘在門上的方法呢？如果你聽聽他們在解決問題的時候是怎麼想的，就會發現，其實他們一開始也會想到那兩個看似顯而易見，但卻不實用的辦法，但是，他們接著會想，最關鍵的是要找東西把蠟燭托住，如果直接用圖釘託不住，那就得再找個東西，於是，他們就想到把盒子拿來當托盤。

所以，零基思維有幾個特點：第一，問題導向，也就是說，零基思維要明確到底想解決什麼問題；第二，不斷反饋。為什麼很多人會止步於前兩種辦法呢？因為他們會覺得這樣做就差不多行了，事實上，這兩種辦法都是行不通的。能夠想出第三種辦法的人無非是不肯放棄，多做了幾次嘗試。第三，跳出思維框架。這是我一直反思的，陷我們於無知的，恰恰是我們的已知。

介紹完了多維思考的三種方式：換位思考、逆向思考、零基思考。我們依然以“如何提高手機銷量”的案例為例說明如何應用多維思考。

請你思考我們所選擇的4P營銷理論一定能實現手機銷售額的提升嗎？顯然不行，如果提升銷售額如此簡單，營銷就不會成為絕大多數企業的痛點。4P營銷理論產生於大規模工業化時代，其思考的出發點是銷售者而非消費者，在目前“以消費者為中心”的時代，它有很大的侷限性。因此在思考過程中，你可以把4P營銷理論框架作為快速全面思考的基礎，但是一定要運用多維思考對其改善。

換位思考：

4P營銷理論是站在銷售者角度思考的，你可以換個角度，站在消費者的角度思考。這就是4C營銷理論［消費者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）］的來源。

逆向思考：

以4P營銷理論中的第二個P（價格）為例，如果發現銷售價格相較主要競爭對手的價格高5％，你的策略不一定是要降價，可以反過來提價50％以拉大與競爭對手的價格差距，營造高階品牌形象。

零基思考：

完全拋開4P營銷理論的框架，從零開始思考提升銷售額到10億元的辦法，如是否可以將更跨界的技術應用在手機制造上，如AR（增強現實）、AI（人工智慧）技術等。

步驟四：檢查框架

該步驟主要就是做是否符合MECE的檢查。相較自下而上提煉框架，自上而下選用框架的MECE檢查輕鬆很多。如果你沒有經歷多維思考的步驟，你選用的框架應該都符合MECE。當然為了保險起見，你最好對選用的框架做一遍是否符合MECE的檢查。

小結

到此為止，“自上而下選用框架”的四個步驟我們也學習完了。自上而下選用框架最重要的就是需要多積累與你工作相關的框架模型、並清楚這些框架模型的應用條件及邊界，多多應用，在應用的基礎上不斷地自我完善，自我改善。