門徒，師傅帶徒弟，帶著濃厚的過去國企印記，遠走了一個時代。現在，很多企業在員工難以穩定的情況下，又想起了門徒的好處，談何容易！大的環境已經變了，有的可以回頭看看，有的時候看了也沒有用，因為你丟棄它太久了。

在公司裡，對於新提拔的業務領導，不知道有過沒有這樣的經歷，從業務明星一下轉成經理，帶著幾個甚至十幾人的團隊，前期充滿了痛苦，心力交瘁、失眠的都有。思想變化大的，還可能想著回到過去多好！還是做自己的業務好了，駕輕就熟，也不用這麼操心。有時候感覺自己甚至不是當官的料，可誰又想放棄這個升職的機會呢？做管理、當官是要學習的，單憑自己的思想去悟，太慢了，也容易誤事。靠領導帶麼？領導也忙。那就報名參加商學院吧，多學習點管理的知識，似乎也說得通。

這個時候，如果公司能開展一定時期的內訓，無疑也是一條好路子。

新的管理者都經過了初期的痛苦，這個痛苦的度過，不是去上了商學院，也不是讀了一大批管理書籍，而是自己一旦被提拔後，核心員工的去留問題很是頭疼。

為什麼新的領導被提拔後，核心的員工會出現波動甚至離職？這個現象估計不是個少數現象，而是較為普遍存在的。

這裡面有三個根本性的問題需要從源頭分析。

1、第一個是留住核心員工

所有的公司都一個魔咒，內部提拔一個優秀員工成為經理，就會引發其他核心員工的思想波動或者辭職，等於又傷害了其他核心員工的積極性，這個魔咒困擾了所有的企業，怎麼打破這個魔咒並留住核心員工？幾乎成了很多企業的痛點。

很多領導，特別是人事經理說要留住員工就要加薪，尤其是當事部門負責人也會說，他辭職不是我的原因，主要是企業文化。其實真相是，一個員工的辭職因為上司的原因會更多一些，或者說就是因為部門領導。一個公司看前景、文化沒有錯，但是真正核心員工出走多數是因為上司，員工離職主要的不是因為薪資，面對這個情況，你作為經理人怎麼應對？我們來不及、也沒有那麼多時間去研究每一個個體，每一個核心員工的心態。那到底要看什麼呢？

我們可以看通常核心員工的追求是什麼，他繼續待下去的動力是什麼？就是增長技能，獲得晉升！你剛成為經理，是不是擋了人家的道了嗎？你升了，短期1-2年、3年人家就沒有上升通道了，原來有一個經理，甚至是優秀的經理，跟著他能學到很多東西。那麼你該怎麼辦？他跟著你能學到東西嗎？如果學不到新東西，又沒有晉升機會，對核心員工來說他憑什麼要跟著你混呢？想想都有道理。

很多企業為留住核心員工也使用了很多辦法，但真正的殺手鐧招數卻是門徒制！你剛成為經理，確實你剛從優秀業務員成為經理，可能不被信任，所以剛上任的時候就不能裝腔作勢、發表演說、吃吃喝喝、拉攏感情，這是很忌諱的。有沒有發現好多剛升職的人請客、唱K？這更加增大了未獲得提撥的核心員工的心理落差，所以沒有必要這樣張揚。接下來他信任公司那個經理你給他請師傅，每週給他一小時的時間跟他交友，搞業務市場規劃，只要你有這個心胸就好辦了。事實也證明，健康的組織、健康的企業就是門徒制。

2、第二個是授權

門徒制就是找師傅，一個核心員工的業績經常是你部門五、六個人，甚至十個人可能佔合計業績的30%甚至50%，拍屁股走了，你的業績立刻完蛋了。光找師傅了還不夠，他還是停留在原來的職權、職責範圍內，那就乾脆給他成長的通道。成立跨部門小組，三個也好，六個也好。把有些事情、把幾個人的事情先在本部門內成立個專案小組，爭取上司支援，跨部門再成立小組，讓他當組長，給他一個隱形的權利和舞臺。果然他能取得更好業績，那也是你經營業績的重要一步！想通了就這樣幹！想想他也有出路，也有面子，待遇不少，還折騰啥呢？

3、第三個是管理與上司的關係

有的人願望比較高，說我現在也想晉升，我這裡是主管，人家公司已經把我當經理了！真的這個公司就沒有他的舞臺了嗎？這個還是要考慮一下，其實可以表個態：我在這個崗位，只須2年，我就轉崗到別的部門去。到時候我一定熱情地推薦你，你就是這個部門的接班人。現在很多公司實行誰想晉升，誰就必須給上司報告你的接班人是誰。但不見得選他，你有這個權利，你找好接班人才能晉升。

一個企業的發展歷程都是不平凡的每一個人都起到了忽多忽少的作用，如何能把核心人員維護好是一個重要課題。民營企業不像國企那樣，幹部隊伍有交流機制，當然大的民營企業有足夠大的體量，它可以實行外派，輪崗等機制也可以取消晉升天花板。但是小規模的民營企業就很難做到，那麼如何能透過門徒制度來有效留住核心人員，壯大幹部隊伍，就要考考驗企業家的智慧了。留人、留身、留心，核心員工與企業共同創造財富、分享財富將是一條陽光大道。