1

經營者的兩難：盯人還是盯業績？

說實話，優秀經理的處境往往最棘手。他的兩大信念使他左右為難

。首先，優秀經理認為人的本性難移。

他們知道，不能強迫員工用完全相同的方式做一件工作。他們也知道，不可能任意改變每個人的獨特風格、需求和動機。

其次，優秀經理認為，

公司或組織生存的唯一目的是業績，即能為內部或外部顧客帶來益處的結果。

在他們看來，經理的基本職責不是幫助員工成長，也不是創造一個環境讓每一個人感到不凡和特殊。這些是有價值的工作方式，但不是目的。目的在於推動員工創造業績。而經理應該百分之百地對此負責。

正因為如此，優秀經理不願意完全向員工放權。讓每個人自行其是固然能使團隊的所有員工充分實現自我，但團隊自身並不一定有效率。

於是他們陷入了兩難：一方面，經理必須保持控制，並推動員工創造業績；另一方面，他的信條告訴他，不能強迫每個人用同一種方式工作。

兩難局面有一個漂亮而有效的解決方案：

界定正確的結果，然後讓每個員工自行尋找達到這些結果的途徑。

這個方案看似簡單。但只要你仔細琢磨，就會發現它的威力。

第一，它解決了優秀經理的兩難處境。

他的兩個基本信條——人與人天生不同和經理必須要求每個員工取得相同業績——不再相互矛盾了。它們現在一致了。實際上它們相互交織，密不可分。後者使他得以發揮前者。

要使員工創造業績，他必須界定正確的結果，並緊抓不放。

只要他這樣做了，只要他設定了統一的結果，他就避免了他深知橫豎做不到的事：迫使每個人沿著同一條道路達到目標。統一規定目標使他避免了統一規定途徑。

如果一名校長關注學生們的成績和排名，他就不必浪費時間去檢查他們的課程表或課堂秩序。

如果一名飯店經理能夠測量前臺接待的客戶評語和回頭客的數量，他就不必監測他們是否嚴格按照接待守則工作。

如果銷售經理能夠明確界定對手下銷售員的具體要求，他就不必關注他們是否認真填寫訪客單。

第二，這種方案出奇地有效。

在現實世界裡，從A點到B點的捷徑通常並不是一條直線，而始終是一條阻力最小的路線。同樣，

將才幹化為績效的最有效的方法就是幫助員工找到對他來說阻力最小的達標途徑。

由於盯準正確的結果，優秀銷售經理就能抵禦誘惑，避免用固定的模式來修正每個人的銷售風格。相反，他允許每個人有其獨特的銷售方式，並協助清除路障，從而順利達到目標。

如果一名銷售員取得

定單

靠的是良好的客戶關係，另一人靠專業知識與關注細節，第三人靠說服，那麼優秀銷售經理就無須干預——只要他們能完成訂單。

第三，這種方案鼓勵員工負責。

優秀經理希望每個員工都感到一種壓力，一種取得成績的壓力。

界定正確的結果可以產生這種壓力。

透過界定並測量需要達到的結果，優秀經理創造一種環境，使每個員工都能感覺到一種壓力帶來的興奮，一種明確目標，躍躍欲試的興奮。

這種環境可以激勵有才幹的員工，同時嚇走那些“在職退休”的傢伙。同時，這還是一種迫使每個人學習的環境。他／她必須學會根據自身特點來組合工作方式，必須學會怎樣應對壓力，怎樣與人建立信任關係，怎樣集中精力，怎樣以及何時休息。總之，他必須找到對他阻力最小的路徑。

界定正確的結果確實對員工的要求很高，但恐怕沒有更好的辦法來培養員工的自我意識和獨立的工作能力。

2

怎樣界定正確的結果——三個準則

關注結果是一回事。思考什麼結果是正確的結果卻是另一回事。那麼，你怎樣才能界定正確的結果呢？在你的員工可能做的各種事情中，你怎樣判斷什麼是他們應該做的幾件事？

當然，如你所料，我們不可能提供步驟分明的解決方案。首先，透過喧鬧而傾聽海妖的歌聲是要有一定才幹的。其次，即使你有這種才幹——專注的才幹和區分的才幹——你也一定會按照自己的獨特方式去使用它的。

所以，我們能給你的只是從一些世界優秀經理那裡獲得的幾條貌似簡單的準則。

1.什麼對你的顧客有利

這是你要問的第一個問題。無論你怎麼想，如果顧客覺得某個結果沒價值，那它就是沒價值。鑑於這是資本主義的基本原理，因而是一條頗為簡明的準則。儘管

如此，仍有許多公司或許被自身習慣和專長所陶醉，而忘了顧客才是價值的最終裁判。

我們並不是故意與航空公司作對，但它們的確提供了很有說服力的例子。

大部分航空公司都要求乘務員以安全為重。所以機長就會宣佈：“請記住，乘務員的首要職責是保證您的安全。如果除此以外她們還能使您的飛行更愉快，請儘管告訴她們。”這就是說，乘務員是飛行安全專家，而不是一流的服務員。

安全是壓倒一切的。其他的事情，如友善或周到的服務都是可有可無的點綴。

在這個問題上，西南航空公司又一次與眾不同。他們的乘務員是任何安全措施的專家，但安全並不是他們工作的目標。樂趣才是他們所追求的。他們熱情洋溢的總裁赫布·凱萊赫天生就善於體諒乘客的感受。

他認識到，航空旅行難免令人疲勞。他也知道，他不可能消除每一個乘客的恐懼和煩躁。

他所能做的是鼓勵他的每一位員工儘可能地讓每次飛行旅途有樂趣。

正是為了這個目的才有了歌曲、笑話、遊戲，所謂“把顏色塗出線外”。凱萊赫的直覺使每個西南航空公司的員工都專注於正確的結果。

這樣的直覺固然很有效，但還有一些更實際的方式來幫你從顧客的角度看問題。例如，負責兩家汽車銷售店的經理艾德里安·P每兩個月就邀請一些新買主座談。負責設計和修建主題公園的迪斯尼公司的天才設計師們經常到“現場”，和遊客們一起排隊，交流，坐過山車。

消費者調查則是一種探尋消費者感受的更先進的方式。

如果你有時間和興趣，你可以設計一項調查，來全方位地瞭解消費者的經驗。為了突出那些最重要的方面，你必須找出對消費者整體滿意度、推薦和再購買影響最大的問題。

蓋洛普使用這個技巧，已經幫助很多公司找到了對於其消費者來說至關重要的若干情感結果。

一家大型保險公司希望他們的醫生對其服務質量負責。這家保險公司這樣做出於很多原因，其中之一就是他們想知道為什麼不滿意的病人往往住院時間長，投訴頻繁，而且死亡率高。對於保險公司來說，這些都是十分重要的考慮。

所以，如果他們要求每個醫生嚴格按照一本詳細的操作手冊行醫，也是可以理解的。可是，他們沒有采用這一策略。相反，他們請蓋洛普調查病人真正看重的是哪些情感結果。

我們發現，如果你覺得醫生的醫術基本可以信任，那麼每次看病時你只看重四件事：

你希望等待時間不超過二十分鐘。（“便捷”）

你希望有人關心你。不一定是醫生，也可以是接待員或護士。總之要有人真心地關心你。（“夥伴”）

你希望醫生用你能聽懂的語言告訴你得了什麼病。（“夥伴”）

你希望醫生告訴你怎樣在家裡保養以便緩解病情。（“諮詢”）

如果你對上述所有問題都答“是”，那你就可能當回頭客，向別人推薦，而不會頻繁投訴或死亡。由於使用這四個情感結果來衡量服務質量，保險公司便能既要求每個醫生為服務質量負責，又避免硬性規定具體的行醫過程。

2.什麼對公司有利

要確保你為員工界定的結果與公司的現行策略一致。

你可能會覺得這是一句大實話。可是在瞬息萬變的現代商業社會中，經理們要保持這一點有時是很難的。

這裡的關鍵是要區分使命與策略。一家公司的使命應是持之以恆的，如此，無論員工如何更新換代，都有明確的意義和目標。而公司的策略則是為完成使命所使用的方法。它需要根據商業氣候不斷改變。

例如，迪斯尼公司的使命始終是透過講述奇妙的故事來啟發人們的想象力。過去迪斯尼一直依靠電影與主題公園這兩大策略。

而今，面對越來越激烈的競爭，他們把業務拓寬到遊輪、百老匯演出、遊戲盤和零售店。正如迪斯尼研發部高階副總裁布蘭·費倫所言：“有生命力的公司都必須制定五年計劃。但他們必須每年修訂這些計劃。只有這樣公司才能生存。”

雖然這樣不斷修正策略對公司的健康十分重要，但它增加了經理工作的難度。

經理是承上啟下的中間人，他們必須向員工解釋新的策略，然後將策略轉變為明確界定的業績結果。

這工作往往很簡單。例如，你可以告訴銷售代表們，鑑於公司的新策略重在擴大市場份額，而不是追求利潤，每個人都應以“銷售額”為重，而不是“每筆訂單的利潤率”。

可是有時候策略的變化非常大，迫使經理要求員工關注不同的結果。舉例說，過去，許多高科技公司最有效的策略是技術創新。所以，它們有大筆研發預算、大批衣冠不整卻富於創造力的軟體設計師，以及放任自流的工作氛圍。

但是最近這些高科技公司的策略發生了變化。對於主導市場的大公司來說，規模——使自己的產品成為標準——現在變得比創新更重要了。創新可以從高度專業的小公司買到。

鑑於此，這些大公司需要改變運作模式，確保每個員工全力將公司的新語言、新平臺和新產品推向市場。這就要求這些公司的經理們重新界定結果和成功。例如，使用者的數量現在就比人均收入更重要了。

當然，有時候策略轉變實在太大，以至於無論你如何明確界定新的結果，你的員工都無法達標。

在這種情況下，你是無法給員工們換腦的，就像高科技公司試圖把軟體設計師變為營銷人員，銀行試圖讓出納去做銷售一樣徒勞無功。

你能做的只是在新策略的框架內儘量尋找適合他們才幹的職位。

如果實在找不到，你就別無選擇，只能請這些職員另謀高就了。

3.什麼對個人有利

丹尼斯·羅德曼基本上可以說是籃球史上的籃板王。此外，他肯定算得上最荒誕離奇的運動員。他的頭髮每星期都變一次顏色；他喜歡女人的衣服，而且是一個虐待狂；他脾氣暴躁，不可預測。你該怎樣管理他，使他充分發揮才幹，同時抑制他的狂怒？

在前三個賽季，由於羅德曼的各種滋事，芝加哥公牛隊每季至少有十二場比賽不能讓他上場。到了1997—1998賽季，俱樂部改變了策略。在權衡了羅德曼的才幹與所惹的事端之後，俱樂部與他簽了一份目標非常明確的合同。

這份合同是NBA歷史上最具激勵成分的合同。羅德曼的底薪為四百五十萬美元。如果他在整個賽季中不滋事，他就另有五百萬美元的進項。如果他第七次獲得“籃板王”的稱號，他可以再得五十萬美元。如果助攻超過失球，他將再得十萬美元。

雖然這個例子開的是天價，可是這個概念適用於每個員工：

識別一個人的優勢；界定能充分發揮其優勢的結果；找到一種方式來計算和評估這些結果；然後放手讓員工去幹。

這種方式使羅德曼和芝加哥公牛隊都獲得了成功。賽季結束時，羅德曼只有一場比賽因違紀而缺賽。他第七次摘得了“籃板王”的桂冠。他完成了230次助攻，僅失147個球。而公牛隊獲得了冠軍。

當然，如果你有大群員工都做同樣的工作，要使結果適合於每一個員工是很難的。但如果你的團隊人數較少，而且才幹各不相同，那麼你在界定正確的結果時就必須考慮到每個人的獨特才幹。明尼蘇達海盜隊的鐵腕教練巴德·格蘭特這樣總結道：

你不能空想一個打法，然後讓球員一一對號入座。無論你的比賽計劃多麼周密，如果你不知道球員擅長的打法，這個計劃就是廢紙。當我規劃陣容和打法時，我總是先考慮球員，然後再想打法。

界定正確的結果時，優秀經理的做法是相同的：他們先考慮球員，然後規劃打法。（全文完）