碧桂園創始人楊國強二女兒楊惠妍、新希望創始人劉永好之女劉暢、娃哈哈創始人宗慶後之女宗馥莉……近年來，一批八零後“女少帥們”陸續接過父輩的旗幟，這引發了大眾對企業二代接班人選的關注。事實上，根據普華永道全球家族企業調研報告，在中國內地能成功實現接班的女性還比較少，“女承父業”似乎還只是家族企業的備選方案。

中歐國際工商學院管理學教授李秀娟認為，女兒接班不失為家族企業的一種很好的選擇。“女承父業”，更需要父輩端正意識，給予充足的緩衝期，逐步培養女兒們對影響力、統率力、決策力、學習能力、執行力、預見力的綜合把握，最終證實她們對家族的價值。

目前，已經有大量研究表明，女性擔當領導和戰略性角色對企業具有積極意義。特別是在公司董事會中，女性可以拓展和豐富董事會的專業知識、經驗和決策質量，減少欺詐的可能性。

摩根士丹利資本國際公司（MSCI）的一項調查顯示，MSCI全球指數成分股企業中，擁有出色女性領導者的企業股本回報率比沒有女性領導者的企業高出2。7%，而且這些企業在治理方面出現矛盾的機率也更低。

女性領導者對企業有極大的影響，在中國家族企業二代接班人中也出現了很多女性的身影。

其中極具代表性的有碧桂園創始人楊國強二女兒楊惠妍、新希望創始人劉永好之女劉暢和娃哈哈創始人宗慶後之女宗馥莉。

普華永道2018年全球家族企業調研報告中顯示，中國內地家族企業中女性成員任職管理層比例（26%）超出全球平均值（24%），但女性在董事會任職比例（15%）遠低於全球平均值（21%），為家族企業工作的第二代成員中也僅有15%是女性，低於全球平均值（23%）。

這表明在中國內地，雖然進入家族企業的女性比較多，但能成功實現接班的女性還比較少，這種情況普遍存在於國內家族企業中，即使女兒進入企業任職，也常常被安排在不重要的職位上，女兒接班似乎僅僅是家族企業主們的備選方案。

中國家族企業的女兒們

一般而言，家族企業接班人的選擇過程應包括對所有可能的候選人及其領導企業的潛力進行客觀評估。然而，對接班人的選擇是帶有性別偏見的。在通常情況下，男性通常比女性更受青睞。

與男性相比，女性通常被認為是起支援作用的，比如照顧和養育其他家庭成員，導致女性的職業發展機會是有限的。這使得家族企業創始人在決定誰將被選為領導人時，會優先考慮男性。另外，女性所做的努力很多時候無法直接被觀察到，她們所獲得的報酬和受到的認可不等於她們的貢獻。

在中國的傳統文化裡，女性被期許的社會角色是相夫教子，對多數企業家來說，優先考慮的是兒子接班，然後才是女兒。

由於中國特殊的制度變遷，尤其是透過性別平等運動和獨生子女政策，改變了女性在家庭和社會中的命運。性別平等運動提高了女性的社會地位，獨生子女政策使得女性獲得與男性平等的資源。

雖然在中國，重男輕女的思想根深蒂固，家族企業的傳承大多是由男性後代繼承，但在家族企業中，如果女兒是家裡唯一的孩子，那麼把財富和家族企業傳給唯一的女兒也是自然的事情。

我們對目前一些以女兒接班為主的家族企業進行梳理，發現目前這些接班的女性大多是獨生女，或者是與弟弟年齡差距較大的長女。這個事實表明，在中國女兒接班主要限於一代家庭結構的客觀條件，即沒有男性接班人或者男性接班人尚未成年等。

女兒在家族企業裡的角色

女兒一般在家族企業中扮演三種不同角色。

第一種角色是“隱形人”。女兒最初被帶入家族企業，她們會被要求承擔較低層次的任務，她們擁有更靈活的時間，以及較高的工作滿意度等等。當企業需要的時候，女兒加入公司，而當企業不需要的時候，女兒就離開公司。在這種情況下，女兒可以隨時離開和重返企業中。

第二種角色是“救火員”。有些女兒進入家族企業的原因是消極的，比如幫助家族、填補沒人想要的職位，或者彌補男性後代工作失誤，特別是當家庭或企業遇到關鍵的轉變或危機事件時，如家族企業主健康惡化、企業出現經濟問題等等。

她們可能並未將加入家族企業作為事業規劃，而僅僅是為家族企業的某個危機階段提供幫助，這些都或多或少地阻礙了女性在家族企業中進一步發揮自己的作用。

第三種角色是 “專業人士”，即女兒被培養成為企業家。女兒從很小就開始被培養教育成為一個合格的接班人。這種情況出現，一般是在發展階段成熟的企業，或者當企業傳承中存在少數男性的情況下。

中國家族企業中女兒角色出現比較多的是“隱形人”和“救火員”，而被當作“專業人士”培養的女兒也在近年來逐漸增多。特別是中國的很多家族企業一代只有一個寶貝女兒，所以女兒便成了唯一的接班人，父輩朝著接班人的方向開始培養，一步一個腳印地教導和磨練，比如新希望集團的劉暢和娃哈哈集團的宗馥莉。

女兒接班的優勢

雖然女兒接班在中國家族企業二代傳承中不佔多數，但在為數不多的接班人中，學者們研究發現，女兒接班與兒子接班還是存在不同的地方，女兒們接班的優勢主要表現在：

女兒作為接班人與父輩的關係更加和諧

與兒子相比，女兒普遍表現得更為穩重和成熟。兒子們總想盡快掌握權力，擺脫父親的控制，他們往往透過對抗父權來尋求自我認同。

而女兒往往更願意和父親一起工作，而不是想取代父親在家族企業中的地位，很少出現常見於父子間的剛烈衝突。

在管理和經營過程中，兒子更偏向自主、獨立、競爭，而女兒更注重人際交流、相互依存等。在決策過程中，兒子更強調理性，女兒則力求合情。因此女兒與父輩的關係更加和諧。

新希望的劉暢在結束美國高中留學後，進入北京外交學院就讀，後又在父親朋友開的廣告公司工作，再回到新希望集團父親身邊，劉暢的人生一直按父母安排的軌跡執行，雖然她兩次出走新希望，但又迴歸新希望，在父親的輔導下不斷成長，在合適的時機被父親推到領導地位，如今掌舵新希望。娃哈哈的宗馥莉也是在父親的安排下從娃哈哈到宏勝，再到娃哈哈，不斷成長，父女關係獨立而又融洽。

女兒作為接班人具有高度的平衡性、依賴性和參與性

學者Haberman和Danes在父子和父女家族產業經營傳承比較研究中發現，女兒在協調家族成員人際關係上，表現出包容、權力控制和整合的三種特性。在父女傳承的家族企業中，家族成員更易建立起較好的共享、合作、綜合平臺，女兒的包容情緒，使得家族成員間衝突較少。

也有一些學者認為，與兒子在家族企業的領導地位相比，女兒作為領導者具有高度的平衡性、依賴性和參與性。平衡性主要體現在，女兒作為領導者更注重平衡工作與家庭的衝突。性別特質鼓勵女兒在工作角色和家庭角色之間建立積極的聯絡：與家庭成員在家族企業一起工作是交流情感、鞏固家庭和工作的關鍵手段。

工作與家庭的平衡帶來的滿足感減輕了壓力和緊張，同時也提高了職業生活的質量。

楊惠妍和劉暢已經擁有了自己的小家庭，並當了媽媽。楊惠妍一直比較低調，外界鮮少有關於她的介紹。劉暢重視家庭，曾在一次採訪中表示決定回新希望集團主要原因是家庭和珍惜與父親相處的時間。在過去幾年，透過與公司團隊的磨合，劉暢也逐漸找到了狀態，有了自信。而自信的來源之一，則是因為自己的家庭。

女兒比兒子更依賴家庭的資源

家庭關係是創業和發展新企業的重要手段。由於缺乏獲得外部資源的途徑，女性企業家更依賴於家庭的資源稟賦。另外，由於平等的角色和高度的家庭凝聚力，女性在中國相對容易從家庭中獲得人力、社會和財務資本。

女兒作為接班人的參與性，體現在作為女性領導者的她更傾向於個性決策風格而不是權威決策風格

在人格特質方面， 女性的韌性、執著與嚴謹非常利於企業應對面臨的競爭壓力與挑戰。

她們感情細膩、敏感、親和力強，比男性更細緻耐心，對異常狀況更加敏感。

楊惠妍接班碧桂園後，不僅將碧桂園逐漸發展成為地產行業的龍頭，也將碧桂園教育集團和物業公司紛紛成功分拆上市。目前楊惠妍負責協助董事會主席楊國強處理集團日常工作，並負責集團的戰略投資及基於現有業務的新業務探索，例如新零售業務，為公司的可持續發展做出貢獻。

2013年劉暢出任新希望董事長以來，正式宣告新希望步入新的時代，推動公司向養殖端轉型。

女兒接班的挑戰

由於女性的性別特徵及其所承擔的多重角色，使得她們在接班過程中仍面臨著一系列的衝突與困境。

首當其衝的是女兒的角色，在中國傳統文化中，女兒始終是需要出嫁的外人，因此企業一般不會優先考慮女兒接班或者讓女兒在經營過程中扮演重要的角色。

如果兄弟不多，或兄弟能力不強或年紀太小，才可能要由女兒來接班或階段性地接班，但這種可替代性可能隨時會發生，而且女兒通常會結婚，這樣就會有女婿角色的介入。但是如果女婿比較優秀，並且家族只有這一位女兒，那接班的角色也就多半由女婿來承擔，當然也可能由女兒和女婿相互扶持，共同接班。但這個過程中，父輩總會擔心家族資源和財富外溢的潛在風險。

其次，事業與家庭關係的失衡或衝突，是女兒容易放棄接班的原因之一。社會的性別角色定位決定了女性在接班時要考慮家人的感受。這是女兒在實現自我價值過程中，妻子、女兒、母親以及領導人角色間的衝突。女兒可能會受到來自家庭的各種複雜資訊的影響，比如父母可能會鼓勵女兒生孩子，但與此同時，如果女兒忽略了生意，他們也可能會抱怨。

雙方關係的緊張，使女兒很難建立她的認同感。

第三，與父輩們之間存在的可能衝突，比如接受新式教育的女兒不太認可父輩的管理理念。

第四，女兒通常在決策中缺乏男性氣概、決斷力和權威等品質，導致她們也有可能面臨權威建立的危機。由於社會性別偏見，女兒仍然面臨歧視和刻板印象，不認為女兒是其家族企業繼承人的家庭仍然存在。

第五，女兒難以融入公司內部與外部的關係網。特別是在女兒進入公司後，內部與高層管理層和員工的微妙關係使得她們放不開手腳做事，恐懼失敗。由於在男性為主的商業世界中存在對女性的刻板印象，所以在各種複雜的社會關係網路中，女性面臨交際的特殊性和難度。

如何培養女兒接班

安永針對全球家族企業的一項調查顯示，有70%的世界大家族企業有考慮女性成為他們下一任CEO；平均有5位女性在高管團隊中，其中有4位被培養成為最高領導職位。

但為什麼在中國家族企業中，至今沒有大量女性被培養成為未來的企業領導者？

被隱藏的女兒在某種程度上可歸因於社會的性別偏見，但在2018年胡潤白手起家女富豪榜中顯示，全球102位白手起家的十億美元女富豪中64位來自中國。

全球最成功的男企業家百強中，有三成來自中國，而全球最成功的女企業家百強中，超過六成來自中國。可見中國女性是有其優勢和能力的。家族企業一代要對女兒接班持有更開放和培養的態度，將女兒視為有能力的貢獻者。

針對如何培養女兒接班，我們給出以下的建議：

評估和討論女兒的潛力。並不是所有的女兒都需要進入家族企業，也並不是所有的女兒和父親都能建立有效的關係，能夠在一起愉快地工作。我們可以利用一些評估工具，比如職業技能的評估、人格型別、決策風格等，都能幫助女兒測試是否適合進入家族企業。特別是在女兒進入家族企業以前，根據她的個人興趣，評估其是否適合進入家族企業。

理解女性職業發展的問題。雖然男性和女性受教育的程度已經沒有顯著的社會差別，但女性和男性的職業發展過程是不一樣的。父親意識到女兒的依賴性和參與性，比如在決策和行動前，女兒會詢問父親的意見，以及試圖按照父親的興趣、需求和慾望方式作出決定。而兒子相對比較獨立、自主和反叛。

如果父女們都能意識到男性與女性發展之間的差異，這將會減少交接班過程中的摩擦。

另外對於女兒的婚姻，如果擔心家族資源外溢，父親在進行股權規劃和安排時，可以為女兒提前制定婚前協議或股權傳承計劃，保證女兒及家族的資產不受影響。

確定角色定位。傳承接班的過程，包括初始階段、衝突階段、協調階段和共識階段。父女如果都嘗試瞭解接班的過程，那雙方調整各自的預期是很重要的。特別是父輩企業家遇到的問題之一是無法明確女兒在企業中的角色。有時候父親期望女兒表現得像一個商界女性，同時又像對待“爸爸的小女孩”那樣對待她 。

這種角色衝突會產生壓力，使女兒難以形成認同感。父女雙方應該瞭解接班的過程，確定自己的角色和職責，才能在接班過程中不斷自我調整，順利接班。

為女兒提供重要的培訓。一旦承認女兒有能力成為家族企業的繼承人，就需要計劃將女兒納入企業業務中。家族企業的每個繼承者都必須經歷自我認知的變化。女性很多時候被視為“爸爸的小女孩”，受到保護和庇護。

而女兒必須將她的想法從“我是女兒”轉變為“我是領導者”。

重要的培訓包括，制定個人培養計劃，提供不同的挑戰和機會，並提供導師，學習企業的戰略、歷史和文化，瞭解重要的業務流程，參加董事會議或戰略規劃會議，從培養基本的業務技能到培養與領導力相關的能力和素質，等等。

總而言之，目前在中國家族企業中，女兒接班雖然不是普遍現象，但是越來越多的女兒開始在家族企業中承擔一定的角色。在中國未來的家族企業發展中，女兒作為接班人，其實也是一種很好的選擇。

但女兒能否成功完成權力的交接，需要父輩端正意識，給她們一個充足的緩衝期或者過渡期，並根據女性的特點，逐步培養她們對影響力、統率力、決策力、學習能力、執行力、預見力的綜合把握，最終證實她們對家族的價值。