一、設計院戰略轉型的歷史沿革

上個世紀，國內設計院基本都採取的是直線職能模式；進入新世紀後，很多設計企業都提出了向“國際工程（諮詢）公司”發展的戰略思路。

從行業價值鏈的角度來看，這種轉變讓設計院實現了只做價值鏈上一個“點”向整條“線”的變化。

無論這種轉變是主動的，還是被動的，設計企業都開始融入工程專案的全價值鏈，意味著我們不僅僅需要設計院的傳統核心能力

——

設計人才與技術積累，考驗技術人員的技術能力；而且需要培植工程公司的核心能力

——

專案管理人才與工程經驗積累，考驗資源整合能力。

二、設計院戰略轉型的五大變化

第一，設計的專業範圍在變化。

傳統工程活動覆蓋的專業，如工藝、管道、電儀、土建、裝置等，隨著技術的進步和新材料、新技術的出現，學科交叉、專業融合，各專業原先的介面變得模糊起來，新專業的設定和原有專業範圍的重新定義提到了議事日程。

第二，專業的設計深度在變化。

隨著工程專案對功能、安全、環境、質量和風險價值綜效概念的出現，一些新的過程技術被引入，越來越要求設計的精細化、定量化。

第三，設計不再侷限於工程過程活動範疇。

工程專案的全過程活動，特別是對EPC過程的目標、範圍、組織、資源、分工、時間、費用、質量、風險、溝通、資訊、衝突等專案管理過程如何策劃，實際上也是設計的過程活動，而產生的計劃就是其設計的結果。因此，專案管理涉及的專業

（計劃工程師、費用估算工程師、專案協調工程師）

也凸現設立和強化的必要性。

第四，設計的過程在變化。

設計必須伴隨著工程和專案管理貫穿於專案的整個過程，而不是傳統意義上的三段式。工程和專案過程中應遵循“設計

（計劃）

實施修正再設計

（計劃）

……

”迴圈。

第五，設計的方式在變化。

從圖板到CAD，CAE

（2D）

，花了幾十年，從2D到3D只有幾年。工程、設計本身的技術進步，勢必影響到傳統的工作模式。本來首尾相接的工作程式，隨著資訊傳遞方式的改變可以平行開展；本來要靠個體的經驗和眼光控制的質量活動，隨著軟體功能的發展可以在計算機系統中準確無誤地完成；本來由單一專業進行的工作，需要多專業協同才能完成。

特別是三維技術的出現，傳統的設、校、審過程變得沒有特別的意義了，代之而起的是30%、60%、90%多專業協同審查；模擬技術、模擬技術的廣泛使用，工程專案的設計重心越來越前移，Front End Phase的設計和工程活動的比重在加大；模組化設計和製造的條件已經具備，隨之相關的技術標準也將作相應的調整。

技術進步必將帶來工程建設新的革命。

三、全過程工程諮詢的五大市場現狀

第一，多種經濟所有制並存。

現有的工程諮詢市場一直建立在多種經濟所有制形式並存、以公有制投資為主的公開市場模式。

第二，組合業態。

形成勘察、設計等傳統諮詢企業和建設監理、招標代理與造價等新興諮詢企業相互交融又相互獨立的各種組合業態。傳統諮詢企業包括勘察設計；新興諮詢企業包括建設監理、招標代理和造價等。

第三，分階段工程諮詢。

建設單位習慣了分別採購不同階段的工程諮詢，也為此制定出不同階段的管理制度、配備了不同階段的管理部門和管理人員。

這種分階段式管理的最大障礙就是一個工程實施到下一個階段後就無法或難以對上一階段的工作成果進行較大的修改，而可能造成工程投資和建設的巨大浪費

（甚至有的專案因修改建設成本較高、直接放棄後續投資造成專案的中斷）

；也不利於一個工程建設總工期

（建設週期）

的縮短。

採用全過程工程諮詢，至少在工程實施過程中可以縮短工程建設前期的諮詢時間，不必要非等到完善一個個不同階段的檔案並經過稽核批覆後方可進入下一個實施階段

（現實操作中的“三邊”工程，凸顯的是法律與行政的衝突）

。

第四，存在人才流動壁壘。

工程諮詢和工程建設一直處於獨立經營的狀態、分階段工程諮詢，普遍缺乏通用型人才。

一方面，

是受投資需求的制約，工程諮詢企業和工程建設企業相分離；

另一方面，

即使是投資建設一體化的企業

（如房地產企業、國有大中型集團等）

，其內部的工程諮詢

（設計、監理等）

與工程建造

（施工）

也有很多是單獨經營，並非同時服務於同一個工程或專案。

分別獨立經營的工程諮詢企業和施工企業，使得建設過程中不同階段的人才流動性受到了較大的制約。在工程諮詢和工程施工之間，形成了一個無形的人才流動壁壘

（高階技術管理人才更多的聚集於收入較高的領域，如設計與投資方）

，使得熟知整個工程建設全過程各階段的通用型人才極為缺乏，對全過程工程諮詢的業務開展起到了一定的阻滯效應，不以利於全過程工程諮詢業務的迅速建立和快速發展。

同時分階段工程諮詢也造成人才無法流動，分階段工程諮詢的現象同時也導致同一家諮詢單位無法建立完整全過程的諮詢工作經驗，也無法形成熟悉完整專案的通用型人才。

第五，市場發展依賴政府導向和宏觀經濟環境。

全過程工程諮詢的市場發展依賴於政府的政策導向和投資導向，同時也依賴於宏觀經濟環境。

特別是，工程諮詢行業發展態勢與宏觀經濟週期息息相關，該行業是典型的經濟環境主導型行業。

在宏觀經濟因素中，GDP發展態勢與固定資產投資增速是影響我國工程諮詢行業發展的兩大重要因素，GDP的發展態勢直接影響各行各業的投資熱情，進而影響固定資產投資狀況，進一步影響到工程建設市場容量的大小，而工程諮詢作為工程建設領域的服務行業而存在，因此也受到二者的影響。

四、設計院轉型過程中的五大誤區

第一，設計人才做工程承包。

以設計院為基礎進行戰略轉型，而設計院的優勢是技術優勢，特別是優秀的設計人才越多設計院的聲望和影響力就越大，但優秀的設計院並不適合做工程承包。如果只是以設計院為基礎，以設計人員為基礎，不引入外部專業人才進行轉型，將會出現設計質量下降，所接手的工程承包專案質量和收益雙低的情況。

克服這個誤區，最需要企業做的是進行明確的市場定位和戰略轉型路徑，從而高效匹配相應的資源，無論人力、物力還是財力。

一味對設計人員進行拔高轉型，並不能達到企業戰略轉型的結果。

第二，企業戰略轉型路徑設計失敗導致定位不清。

戰略轉型最常遇到的就是企業在戰略轉型過程中迷失自我，導致定位不清。原設計院是以技術為導向，增強聲望和影響力，吸引更多更優秀的設計師，接手更高質量的設計工作，從而形成良性迴圈。在轉型過程中，對設計院的考核指標會發生變化，作為設計院技術導向，需要看的是國家獎項，設計大賽評比，增強的設計能力。但轉型後，設計院作為公司就需要考核盈利能力，這個轉變就和原本的設計院的理念相區分。

設計費用是根據專案投資計算的，良好的設計應是節約高效美觀實用，這也是客戶想達到的水平，但是良好設計所投入人力相比於普通的設計是更高的，節省的費用是設計收入，這對於設計院來說花費更多人力卻換來更低收益，這不符合理性人假設和公司利益最大化的初衷。所以最後形成的反而是設計浪費，但這種設計浪費帶來的是客戶投資浪費，兩者形成的是零和博弈，而非非零和博弈，致使設計院轉型成設計公司後所帶來的衝突。

如果進入央企，對設計院考核營業收入，設計院的定位會更加模糊。設計院本是技術中心或利潤中心，以更少的人創造更高的價值，但卻被考核營業收入，將會誤導設計人員從事高營收的業務，即工程承包。但設計人員並不是專業的工程專案管理人才，將會導致第一誤區相同的境地。

第三，股權激勵設定滯後於企業戰略轉型的步伐。

設計院、設計公司還是工程承包公司對於股權激勵的設定是不相同的，因為核心人才的定位、培養和激勵也是不同的。如果企業沒有明確的定位，也會導致設計出的股權激勵設定並沒有發揮出有效的激勵作用。

在公司不斷轉型變化中，之前設計的股權激勵方案有用，但隨著公司理念和發展道路的變化，股權激勵方案也會過時設定產生負面作用。設計院以設計人才為核心，設計公司以市場開拓銷售人才為核心，工程承包公司以工程專案管理人才為核心。

核心的人才決定了公司激勵物件，

但公司本身戰略在不停變化，在原有設計人才的基礎上，進行戰略轉型成市場人才和工程專案管理人才，將會導致公司股權激勵過時，現階段鼓勵的是上一個階段需要的人才。

第四，勤於戰略轉型卻沒有儲存實力，導致未來發展受限。

公司時刻處於戰略轉型過程當中，時刻居安思危，隨著市場不斷進行改變，最後成為四不像。一些設計院選擇和大型工程公司結合，成為全過程工程承包的一部分，以此來實現自身的發展，還是進行設計人員培養，這種情況不會造成企業未來發展定位不清，但也同時和母公司的主營業務和未來發展緊緊繫結在一起。還有的設計公司選擇以自身為基礎，做全過程諮詢，但效果反而被分散，最終導致未來發展定位不清。

第五，基層員工流失認為是正常現象。

其實結合前四個誤區，基層員工流失是人才培養體系混亂的表象。企業的未來發展定位對人才培養的定位十分重要，企業不同階段需求的人才也會時刻發生變化，現有的人才無法滿足企業戰略轉型的需求，公司的人才激勵設定滯後於戰略轉型的步伐，最終會導致人才培養體系混亂，基層員工大量流失。但人才培養體系混亂只是表象，並非本質，基層員工流失也並非正常現象，而是對公司長期發展不信任的選擇。