McLean&Company在近期釋出的《2022人力資源趨勢報告》中指出，人力資源部門花在人才獲取（TA）上的時間最多，顯而易見的，相比於2021年，人才獲取是人力資源部門內唯一一項投入時間顯著增長的工作，這說明組織越來越重視招聘。

在新的市場環境中，招聘人才的複雜性有所增加。遠端工作和靈活辦公的出現給勞動力市場帶來了變化，這意味著

人力資源部門必須投入更多的時間來招聘優質的人才

。

如何從業務角度出發，做好人才招聘？如何做到內外兼修的人才尋源？在如今數字時代下的招聘官畫像需要具備哪些要素？

近日，我們邀請了

普華永道中國人才和組織諮詢

主管合夥人

於晨

先生做客直播間，與

用友網路副總裁石磊女士

一起為大家帶來了一場關於「

數字化人才招聘

」的精彩對談。

招聘是最能體現人力資源服務水平的工作

石磊：

今年在經濟下行的大環境下，青年失業率達到18。2%，應屆生就業形勢嚴峻。但據我觀察，周圍仍有很多企業反映「人難招」，面對這種「兩難」的現象，於總怎麼看？

於晨：

的確，市場環境不好的時候，人才市場存在很大的不確定性，任何的工作變動對求職者而言，都是一個「進退兩難」的決定，人才更偏向於尋求最符合其需求的機會。另外，在市場不穩定的時候，一些有前瞻戰略的頭部企業會去轉型或變換賽道，企業更需要招聘綜合能力強的人才，招聘門檻也會隨之提高，而滿足條件的人才少之又少，

因此，在市場環境不好時候，招人就變得更難了

。

石磊：

招人難，也就意味著對招聘人員的要求會越來越高。我之前看過一篇文章，講到一家石油公司將候選人的學歷、經驗與「成為頂級工程師的因素」進行關聯度研究，結果發現這其中並沒有顯著的相關性，唯一有相關性的指標就是「招聘經理」，這從側面反映了招聘經理這一角色的重要性。那麼，在如今的數字化時代，您認為招聘人員在整個人力資源團隊中應當是一個怎樣的價值定位？他們應當具備哪些服務能力？

於晨：

首先，我認為人才招聘是最能體現人力資源服務水平的工作，沒有之一

。對很多業務團隊來說，一談到人力資源，他們第一件想到的事情就是招人。也就是說，招聘的好壞，直接體現

在業務團隊對人力資源服務工作的評價上。

但是，人才招聘團隊想要服務好業務部門、服務好企業的內部客戶，有幾個非常重要的關鍵點：

1、確定真正的招人「關鍵詞」，而非執著於「藍色松鼠」

我們將市場上第一梯隊的稀缺人才比作「藍色松鼠」，業務部門給出的崗位要求通常都指向一名「完美候選人」，但能滿足JD上所有條件的人才少之又少，

實際上，業務部門需要招的只是具備某項業務能力的人，並不是所謂的「藍色松鼠」

，

所以我們在招聘時可以圍繞能力「關鍵詞」展開

，與業務部門確定好用人關鍵詞後，透過數字化平臺進行「關鍵詞」搜尋，鎖定了目標範圍再去做進一步的溝通。

2、保證招聘過程視覺化，而非事後指標

在數字化平臺上經過層層「關鍵詞」搜尋鎖定候選人範圍後，HR應該定期進行記錄，

保證招聘過程的視覺化

，讓業務部門知道招聘的進度和難易程度，而

不是隻交付最終的入職人數

。舉個例子，HR可以透過數字化平臺對候選人進行精細化管理，給候選人打上狀態標籤，如「活躍」、「其他團隊正在關注」等等。此外，還需對候選人進行分類跟進，如，多少名「保持聯絡的主動活躍人才」可以45天內到崗？「公司內部匹配人才」有多少人？……針對這些情況制定出解決方案並定期與業務部門溝通。

3、保持與業務部門高頻溝通，達成互動式決策

當我們透過平臺搜尋出來的人員無法滿足業務需求時，招聘HR需要不斷與業務部門交流，用資料來引導業務需求，藉助資料透視工具來了解人才在不同地區的供需情況，比如，如果將「7年工作經驗」更改為「5年工作經驗」，條件放鬆後，資料面板上所顯示候選人人數就會變多，所需的成本也會有所改變，透過不斷的互動調整，最終鎖定目標候選人。

4、用更精細化的方式招聘高階人才

如果企業確實需要招聘「藍色松鼠」，應該怎麼做呢？

首先

，招聘者需要對「藍色松鼠」候選人進行分類，主動接觸候選人，評估候選人的技能和對公司的興趣；

接下來

，制定具有針對性的吸引方案，並透過多種途徑保持人才關係的熱度，如關注他們的個人社交賬號，有意識地在行業活動和會議中與他們會面；

在取得聯絡後

，偶爾向他們傳送僱主的品牌宣傳資訊；如果已經進入招聘流程，應該及時反饋進展，保持聯絡，確認意向，避免由於流程過長而讓候選人失去興趣。

人才招聘需要去探索一條更完整的價值鏈

石磊：

很多招聘經理平時疲於奔命卻還是很難得到業務部門的認可，這是因為他們常常把大量時間放在找渠道、篩簡歷這兩個環節上，而這兩個環節“

上不能影響需求，下無法控制結果

”，始終處於一箇中遊的階段，無法形成一個完整的價值鏈。那麼，您認為這個現象背後的原因是什麼？

於晨：

顯然，從找渠道、篩簡歷，到候選人入職還不足以構成完整的人才招聘價值鏈，人才招聘需要

做到以下兩個關鍵點才算是構成一條完整的價值鏈

。

第一，招聘經理應該為引進人才最終是否具備真正的「實戰能力」而負責

。很多公司的招聘經理認為，候選人入職就意味著招聘任務完成，對試用期的這段時間不予負責，其實這是由於人力資源內部分工問題導致了招聘工作的侷限性。

完

整的人才招聘並不是以「入職」為終點的

，而是需要經過一段時間去

驗證該候選人是否與崗位匹配，是否能夠達到業務部門招聘的最終目的

。

第二，人才尋源不僅是要向外部獲取，更可以從內部入手

。在理想化的情況下，相比於外部招聘，內部招聘的人才

更瞭解企業文化、熟悉規章制度、融入公司氛圍

，從而能夠

更快地投入到工作當中

。根據調查顯示，新生代00後員工認為他們的一生應該至少有7-10個不同的職業崗位，「內部活水」轉崗正好可以在避免人才流失前提下滿足他們的訴求。當然，這也意味著要考驗招聘經理是否能在內部人才資源池中挖掘出真正匹配業務崗位能力的人。

石磊：

剛才於總說的這兩點，我也感觸很深，我發現現在很多企業，會把員工入職一年以後的績效表現加入到招聘人員的考核中，這從導向上開始讓招聘人員更關注員工的「轉身」。另外一點，據我所知，最近國外特別火的「內部零工」平臺，它是透過專案型組織的方式給予員工展示自我的機會，以此拓展個人技能。相比國外市場，

目前國內的「內部活水」並不普遍且不夠成熟，這是什麼原因造成的呢？

於晨：

目前，國內幾乎所有的企業都在轉型，轉型就會涉及到組織架構調整，但我們不能頻繁地調整組織，因此企業內部出現了大量的專案型組織。企業內大部分的員工，特別是管理層，他們參與到不同專案上的時間，往往要多於日常工作時間，所以公司已經在進行「活水」了，雖然員工沒有崗位上的變動，部門人員也沒有調整，但員工在做的事情已經超越了組織的邊界，只是還沒真正形成較為成熟的「專案型組織」機制。

人才戰略規劃是招聘的前置條件

石磊：

總結於總所講的兩個關鍵點，第一，

我們要儘可能往更完整的價值鏈延伸

，

這樣才能真正解決業務問題

；第二，

內部與外部招聘能力的打通，更有利於解決長期的人才管理問題

。那麼，要想達到以上兩個目標，在招聘的前置階段，有哪些動作是招聘人員必須要去完成的？

於晨：

戰略人才規劃的落實是人才招聘的必要條件

。在過去，很多企業沒有將招聘團隊捲入前期的戰略規劃中，有的企業會讓HRBP參與到其中，但90%的HRBP難以與業務進行充分互動，最終HRBP也只能從業務部門獲取所需人數、人員編制、成本預算等基本資訊。

完整的戰略人才規劃應該包括這五步工作：

第一步

，是根據戰略預測人力金字塔未來三年變化（人數、組織結構、組織陣型預測），具體指在業務發生變化時，組織架構、員工人數、用人成本會發生什麼樣的變化；

第二步

，是評估核心業務目標和崗位短缺的情況；

第三步

，是形成整體的人力規劃；

第四步

，是明確具體的未來一年的人才計劃；最後，

第五步

，則是進行部署實施。

其中，「核心業務目標」以及「崗位短缺情況」的評估應該由HRBP、招聘COE參與到其中反覆持續進行，這樣才能更好地去做下一步的人力規劃

。

然而，在這一步驟中，很多企業往往忽略掉了

業務規劃的拆分

，只停留於表面的財務目標上。舉個例子，一家公司未來三年的戰略目標是業績翻一番、銷售額要達到1億，將這些戰略目標拆分後，便能知道公司該如何佈局市場、投入多少資源、聚焦哪些行業客戶等等。那麼，在這些工作的背後，需要多少人員支援以及人員所具備的關鍵能力，則要HRBP與招聘COE一起配合業務再往下拆分。在完成核心業務目標拆分後，

對於崗位短缺的情況，也需要HRB

P與招聘COE參與到其中，共同進行招聘需求優先順序排序和關鍵崗位分類

，完成這些精細化的工作後，再進行下一步的應對方案設計。

改變思維模式是招聘人員的終極修煉

石磊：

目前許多公司的基礎性招聘工作都會藉助數字化技術完成，這能夠大大節省招聘經理的時間與精力，讓他們的工作重心轉移到戰略規劃工作上。回到招聘人員身上，招聘人員日常的工作應該是什麼樣的？需要具備什麼能力才可以做好？

於晨：

實際上，招聘人員理想的日常應該是這樣的——上午，閱讀人力資源最新趨勢並與商業領袖分享、與合作的HRBP通話、分析用於勞動力計劃會議的公開的商業發展資料；下午，確認因團隊領導力缺失導致的人才流失問題、與CEO分享高水平洞見、討論在下週人力計劃會議中該如何進行洽談等等。

可見，在基礎性工作交由數字化工具處理後，理想化的情況下，招聘人員的日常工作更專注於戰略規劃和高階人員的招聘，這樣他們才能關注到「藍色松鼠」以及緊跟公司的年度規劃不斷調整人才戰

略，但要做好這些戰略性工作，

招聘人員還需要在思維模式、個人優勢、專業知識上做出轉變

。

首先，

在思維模式上，招聘人員需要具備與組織價值和商業戰略一致的思維模式，真正地成為企業的戰略合作伙伴

；其次，高階招聘需要招聘經理發揮強大的個人優勢，具有端到端的主人翁精神，比如問題解決和批判性思維、數字化技能掌握程度、變革型領導力等等；最後，招聘人員需要有過硬的專業能力，包括專業的人力資源知識以及對業務的深度理解能力，一個好的招聘經理就是一個好的HRBP，招聘COE需要像一線HRBP一樣去工作。

另外，

招聘人員所具備的品質也需要發生變化

。第一，從關懷、諮詢、過程導向，轉變為創新、革新、決策導向；第二，

從HR的人際交往能力、消除衝突的能力

，

轉變為人「機」互動能力、問題批判性思維

；第三，從僱員管理、系統管理，轉變為人才管理、組織設計。

如果把企業比作一家飛機，那麼為企業輸送人才的招聘部門，無疑是這架飛機的「戰略引擎」。《哈佛商業評論》上曾發表過一篇名為《明星成員打造明星團隊》的文章，文中提到，蘋果公司頂級研發者的績效是其他科技公司普通軟體工程師的9倍，一流醫療診所中最好的器官移植醫生的手術成功率是普通醫生的6倍。

在知識經濟時代，人才的價值更加凸顯，優秀人才創造的價值遠高於普通員工

。

因此，企業需要投入更大的精力去尋找優質人才，去拉平與業務部門的認知差異，去關注人才戰略規劃，去探索更完整的價值鏈，這也許是通往招聘終極的必由之路。