深刻理解人才在企業中的巨大作用，深入理解啟用人才的核心，支撐組織發展，推動企業戰略目標的實現。

經過多年的戰略、組織、人力資源諮詢服務，深入理解了啟用人才的核心，這個核心就是透過薪酬、績效、晉升三個體系的聯動，激發人才、團隊活力，推動企業業績大幅度提升利潤倍增。

首先，說薪酬

，薪酬是老闆、員工生存的動力，不能給員工按時發工資，或者不能很好地設計激勵性薪酬啟用員工，企業都很難得到發展，因此，我們要理解薪酬是企業發展的重要核心之一，只有薪酬發的科學、合理才能更好的啟用員工。

薪酬也不是說發得越多越好，我們要考慮薪酬體系設計的薪酬結構、薪酬層級、薪酬的晉升。

比如，我們做銷售的就是低底薪高提成，或者是無底薪更高的提成，這就是薪酬的結構，乾的越好，拿的越多，沒有業績飯都吃不上，這樣薪酬的設計就會產生激勵作用。

其次，說績效，

績效是衡量我們員工做工作的好壞的一個結果，績效考核的核心是我們透過指標的考核引導企業、員工的工作方向，提升弱項、強化重點的營收、利潤、重點任務完成的效率效果。

績效考核有幾個關鍵點，

首先，是要做好目標管理

。也就是找好參照值，這個參照值可以透過內外參照的方式確定相應的目標值，內部參照我們對標過去三年特別是最後一年的目標值完成情況，結合外部行業相關資料對標，像國資委標準規劃局出的《企業績效評價標準值》對我們國有企業甚至民營企業都有一定的借鑑意義。

其次，是做好指標設計。

根據企業的行業不同、發展階段的不同，結合企業實際設計相應的考核指標值。對於國有企業來說，新成立的企業，可能主要是將任務完成、人才發展、制度建設等作為績效考核的重點。對於成立時間很長的企業，各方面都步入正軌了，我們要從財務指標、市場客戶、內部運營、學習成長、專項指標等多維角度去考核企業和領導團隊。在指標設計的過程中，要做好權重設計，突出我們的考核導向。

再次，做好績效管理。

我們很多企業做完考核指標體系，剩下的就是年底做一個指標完成的統計，然後草草收場，這個思維還停留在績效考核階段，上邊我說了做考核的目的是引導企業、員工的工作方向，或者是調整工作為導向，核心是解決問題，如果我們什麼都做的很好，也沒有必要做考核，你們說是不是？績效管理是在每個階段要做績效的面談和輔導，提升企業、員工的績效這才能達到我們考核的目的，不是為了考核而考核，如果為了考核而考核，就會讓員工感覺績效考核就是扣錢，這樣的我們的考核就失去真正的意義了。

最後，績效考核結果要做好運用

。考核結果出來了，我們要和薪酬浮動部分做一個掛鉤，讓績效和員工的切身利益相聯絡，這樣員工才會把考核當回事，才能更好的激發員工的活力，推動企業的業績增長利潤倍增。同時，我們還可以將績效考核結果和員工的調薪、職位升遷、評優等掛鉤，這樣更能發揮我們考核的激勵作用。

最後，說晉升

，員工在企業裡邊工作，無非兩點對他們吸引力最強，一個是升官、一個是發財。一方面，我們透過薪酬的設計讓績效結果好的員工能掙到錢，另一方面，我們還要透過晉升體系的設計，讓員工持續地為公司努力奮鬥，啟用員工，推動企業的發展。常見的我們對於營銷體系可以設計“三級九崗”，實習業務員、業務員、高階業務員、預備經理、經理、高階經理、預備總監、總監、高階總監，設計好晉升的標準，你的員工一定會比沒有設計晉升體系的員工加倍努力，更加自動自覺自發。

我們中國現在發展的階段已經到了完全紅海的階段，特別是中小型企業生存艱難，融資成本高、沒有資本支援，實力欠佳，那麼這些企業靠什麼佔有一席之地哪？那一定是要靠一群嗷嗷叫的狼性團隊，在激烈的市場競爭中才能佔有一席之地。

狼性團隊的打造的核心是以薪酬、績效、晉升三者為核心的人才激勵系統的設計，沒有這個系統支撐的團隊，你再能激勵團隊，努力也是不可持續的，是後勁不足的。

我很少將人才激勵的核心秘密講出來，希望對你們有所幫助。