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前幾天，朋友跟我抱怨，說自己創業8年、職場打拼15年，從未沒有遇見這樣的員工：這個員工能力不錯，可就在公司，前一天剛評完優秀員工，第二天這個人就遞交了辭職，錢也給了、認可也給了，卻怎麼也沒有留不住人？

朋友焦慮地說，真是太鬱悶了，實在想不明白，到底問題出在了哪裡？

我只回答了他一句話：辭職，決不是一夜之間頭腦發熱的決定，一定有潛伏期，作為管理者你竟然絲毫沒察覺？

殊不知，是你的管理本身有問題！

1。越俎代庖，不懂授權：骨幹員工得不到鍛鍊，甚至心累。

在我人生第二份工作中，我遇到了一個非常強勢的上級，她是公司二把手，也是老闆的得意學生，她特別追求完美，甚至有一點雞蛋裡挑骨頭的感覺，說話直爽，做事雷厲風行。

我以主管的身份，剛進入公司，報道那天，她直接把我叫到了辦公室，明確說了，因為企劃部代表著公司的形象，更是她的形象，她不允許有絲毫馬虎，對於部門所有事情她也會負責到底！於是，她要求我每天早晚準時彙報給她，列出部門每項工作具體推進節點和改進計劃……

我認認真真堅持了一週，我跟她反饋說，能不能改成一週一彙報，因為我每天列這些工作細節，真的太耽誤時間了，而且有些工作，今天和昨天進展並不大。就因為我隨口提了這個建議，她暴跳如雷，說我對工作不認真、不願上心等等說辭，甚至開始對一些工作指指點點，比如某個畫面中主題的字號大了一點，字型設計上沒有氣勢，畫面配合無意境等等，真的是滔滔不絕說了很多，那氣勢，恨不得她自己親手設計上。

再後來，這家公司，我只呆了半個月就離職了。

真的，給再多了的錢，我也不做了。本質上，真不是錢的問題！

今天，回頭再看這些，對於這樣一個控制慾超強，凡事都喜歡大包大攬，對手下工作無限制“指指點點”的領導，即便她的個人能力再強，都不會留住骨幹員工，因為很難有下屬去匹配她。

北京大學教授陳春花說：管理就是透過他人完成工作。如果不用“透過他人”，管理者只要把自己變成一個能力很強的員工即可，又何談“管理”二字？

為什麼要說“找人完成工作”，因為這正是管理的核心。

任何一個管理者，你只需要透過他人獲得你想達成的結果，而不是證明自己有多厲害！

真正的領導力，是動員大家為了共同的願景，努力奮鬥的藝術！

2。“錢”能解決所有問題，只用“錢”激勵，那你錯了！

我遇到過一個客戶，我問他上一次離職的原因，他給我看了給老闆的留言：

“老闆，我很感激你看中我，給我機會。但是從去年開始，我就多次申請，我想去做和創意相關的工作，可是您永遠覺得我就是做運營管理的料，就算我把自己的小團隊管好，做出一定的業績，您也從來沒考慮過，我轉崗到自己更感興趣的崗位；就算您經常給我們團隊獎金，可是您從來沒有真正正視過我的需求，您讓我覺得我只是您賺錢的機器，而不是一個有血有肉的員工，我很寒心。”

很多管理者都以為，只有在我們公司你才能拿到同行業更高的薪資，作為骨幹員工，你還有什麼不知足的？

可是你錯了，“錢”不是萬能的，更不是管理者失察、不用心的藉口，光顧著給錢，而不考慮員工的真實需求，其實是一種逃避和懶惰——用錢多簡單、關心人太難。

而，真正高明的管理，會最大限度挖掘和發揮人的潛能，而不會讓員工有“工具、機器”這樣極端負面的感受。如果管理者能稍稍走心，意識到骨幹的員工內心的渴求，相信骨幹也不會“寒心”。

3。骨幹員工到底想要什麼？

想要弄清楚骨幹員工的真實內心想法，我們需要深入剖析領導者的管理意識，我們都知道，思維方式決定認知結果，認知結果必將影響心態情緒，從而決定自己的工作行動。

所以，自己必須要明確認識領導的職責是什麼，其工作崗位在哪裡？然後自己才能非常清楚的判斷領導究竟需要具備怎樣的能力，這才是我們正確認識和評價領導的途徑與方法。

（1）骨幹員工渴望獲得認可、激勵與尊重。

早就聽說過阿里有一套“拉家常”的政委們，就像電視劇裡政委趙剛類似的角色，從旁協助，既能幫助李雲龍做軍事判斷，又能不斷傳遞核心價值觀，避免李雲龍為了打勝仗而忽視人才建設，以及為了打勝仗而不管不顧價值觀的情況出現。

在阿里，政委最重要的工作，是幫助業務部門物色好主管、建設好梯隊，為團隊做一些前瞻性的佈局工作。

6個關鍵詞畫像：正能量、童真、知心姐姐、貼心小棉襖、指引方向、協作對抗

也就是說，每個組織都需要有自己的氣場，比如銷售部的氣場跟人力資源部的氣場是不同的，部門職責決定了管理者就該具備怎樣的素養和能力，需要有敏銳感和判斷力，透過現象看本質，以小見大，切中要害。

如果你部門的骨幹員工，有一個出現低落，就需要一對一找出癥結，再給整個團隊打氣。

真切的關心員工需求，有的骨幹很有野心，那就需要創造機會讓他們磨礪；

有的骨幹，求穩求踏實，那就給員工按部就班的工作，讓他們每一步都能做出業績；

有的骨幹，自身迷茫，無方向，就需要管理者以一個“導師”的身份，以伯樂的眼光，挖掘骨幹員工的自身優勢，引導他們建立正確的職業生涯路徑。

而不能像某些管理者上來就劈頭蓋臉地罵人，攻擊骨幹員工，還真有這樣的領導，把粗暴當直率，把無禮當個性。

我以前認識一個銷售總監就是特別強勢，脾氣大，愛罵人，動不動就把幾個部門經理，叫過去，不分青紅皂白一頓罵，儘管事後他也承認自己偏激，也找經理們一起聚餐，但終究都會傷人心，久而久之，一旦有更好的平臺，誰還願意跟著你再打拼呢？

（2）骨幹員工需要更多“走心”培養，讓他們真正成長。

在企業，可靠的留人機制，實際就是一套激勵和價值管理工具：企業金錢激勵的基礎是業績的提升，精神鼓勵的條件是管理水平的精進和細化，員工發展成長實際是自身價值點在工作中的完美展現！

綜合起來，實際就需要兩步：

第一步，員工薪酬和價值成長、企業績效，完美融合，建議“小幅度、高頻率漲薪”。

具體做法，如每一、兩個月就給骨幹員工漲一次薪水，不需要很多，但保持這種較高的頻率，而且這些幅度不需要固定，讓骨幹員工猜不透，這樣一來，骨幹員工離職的心思就會少很多，因為他心裡知道老闆又會給他漲工資了，外面更好的工資就沒有了吸引力，同時，他也明白到外面即便拿更高待遇，肯定不會有這裡幹得得心應手，而且風險還大。這麼一來，骨幹員工的穩定性就會高，同時，如果企業還能夠努力營造一個適宜的工作環境的話，骨幹員工的流失率必然會很低。

第二步，給骨幹員工比較大的成長機會與空間，留住他們的“心”！

優秀的骨幹員工，無時無刻不在試圖提升自己。如果僅僅安於現狀是對他們的才能無度地使用，這會使他們憎惡這份工作。

亞里士多德曾說過：“人是一種尋找目標的動物，他生活的意義僅僅在於是否正在尋找和追求自己的目標”。

在尋找和追求目標的漫長旅途中，骨幹人才就是走在前列、健步如飛的旅行者，如果這時企業阻礙了他們的前行，他們必然會離開企業。因此，企業能否留住優秀的基層骨幹關鍵就在於，企業能否為他們創造良好的條件，使之有機會施展才能、實現自我價值。

只有更全面瞭解骨幹員工的興趣、特長、理想等，根據員工的職業目標和現狀有針對性地安排了多期的崗位素質、技能培訓，讓員工清晰知道自己在企業的發展方向和成長空間，透過個人發展願望與企業發展需求的結合實現企業發展，達到企業目標，創造出高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍，真正做到留住基層骨幹員工的“心”！

建議，公司多渠道引進優秀培訓機制，多給骨幹員工學習的機會，比如線下某某實戰性培訓、線上學習VIP會員等渠道，並多種方式激勵骨幹員工。同時，傾聽骨幹員工的具體心聲，在工作專案中能挖掘骨幹員工的才幹、優勢，讓他們在工作中找到內在驅動力和成就感，自然而然，他也會工作動力十足。

4。把“骨幹員工”轉換為團隊的管理者，是最智慧的選擇！

任何一個骨幹員工，他的職業生涯發展路徑是這樣的：

這種發展，不僅僅需要管理者站在企業角度、管理角度，進行前瞻性引導，讓每一個骨幹員工建立這樣的角色轉換意識，當然，每一個轉折點，是公司職位上的變化，只是領導層級和領導力複雜程度的不同，但關鍵性的職業發展需要同每個骨幹員工，一起來建立：

（1）工作理念：從關注自己到關注他人和團隊。

這個時候，需要引導核心員工，跟新他們的工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

（2）領導技能：培養勝任新職務和新工作所需要的新能力，比如向下管理能力、團隊管理能力、情商管理能力等其他軟技能，綜合提升領導力。

（3）時間管理：重新配置時間精力資源，這將決定骨幹員工的後期如何高效工作，建立更好的管理模式。

最後我還是想說，沒有不合格的員工，只有不稱職的領導。

一個真正合格的領導，就是能知人善用，這才是管理好骨幹員工的基本條件。

讓每一個員工有動力，有歸屬感，有追求，是企業中每一個管理者需要努力的地方，不妨多多問問自己以下這些問題：

相信，多維度深思，會讓每一個管理者的眼界、思維、能力得以全方位提升！我深知，管理之路，任重道遠，還需我們每一個人多多努力！